Gode råd fra 5 repræsentanter for arbejdsmiljøet

Annemarie BauerI efteråret 2012 har jeg lavet 5 interviews med arbejdsmiljørepræsentanter til portalen Arbejdsmiljoviden.dk.

Serien videregiver erfaringer og gode råd fra erfarne og nye arbejdsmiljørepræsentanter i forskellige brancher.

 

Ny fleksibel arbejdstid gav mere arbejdsglæde

Artikel er publiceret på Arbejdsmiljoviden.dk oktober 2011

Muligheden for selv fleksibelt at vælge og sammensætte sin vagtplan har givet mere overskud og mindre sygefravær på Kirke Stillinge Plejecenter.

Samarbejdet og trivslen er styrket

– Det er meget mere end IT-system, hvor man selv kan lægge vagter. Det er en hel kulturændring. Så klart så leder Gitte Clausen og koordinator Lillian Nielsen potentialet, da de blev tilbudt at være med i projekt Trisa – Trivsel via selvvalgt arbejdstid.

I efteråret 2010 startede den stille revolution på Kirke Stillinge Plejecenter, nær Slagelse. I løbet af knap et år er der vendt op og ned på medarbejdernes vante forestillinger, om hvornår og hvor længe de skal være på arbejde – og samarbejde og trivsel på plejecentret er styrket.

Slagelse Kommune har tidligere i et TænkeTanks-projekt fået plejemedarbejdernes forslag til, hvad der vil gøre dem gladere for at gå på arbejde. Baggrunden var, at man gerne vil forebygge overbelastning af de stadig færre, der vælger at arbejde i sektoren og dermed også både fastholde dem i jobbet og rekruttere nye.

Medarbejderne ønsker indflydelse på arbejdstiden

– De kunne godt tænke sig at have mere indflydelse på deres arbejde, fortæller Tanja Hansen fra Center for ældre, som har været projektleder.

Arbejdstidsplanlægningen er et centralt område, som binder medarbejderne sammen, og ideen er, at medarbejderne både får indflydelse på deres egen arbejdstid men også lærer at drage omsorg for og vise respekt for hinandens ønsker og behov – og samtidig får vist den tillid, der ligger i at få pålagt ansvaret.

Rutiner skal tilpasses borgerne

Da Kirke Stillinge Plejecenter fik tilbuddet om at være med, kunne de sagtens se nogle muligheder for at øge fleksibiliteten, så det i højere grad er borgeren, som plejecentrets rutiner tilpasser sig.

– Vi ville gerne vende det lidt på hovedet og løsne op på de meget firkantede, strukturerede rulleplaner, som ligger fast og nærmest ikke er til at rykke rundt med, uden at medarbejderne bytter indbyrdes, siger leder Gitte Clausen.

Alle medarbejdere har incitament til at få arbejdstidsplanen til at gå op

Første trin var et kursus i det rent praktiske om, hvordan man skulle taste timer ind i det nye it-system, som er webbaseret.

– Nu var det ikke vagter mere. De skulle tænke helt anderledes – “Hvornår kunne jeg tænke mig at komme på arbejde”. De skulle ikke tænke i 7-15, 15-23 eller 23 -7 treholdsskift, siger hun.

Selve vagtplanlægningen foregår i tre faser – der ønskes, der pusles på plads og til sidst låses planen. I ønskefasen skriver man sine ønsker ind for hver dag, og medarbejderne kan lave såkaldte Veto-dage, som er dage, hvor de absolut ikke vil på arbejde. Systemet fortæller også, hvad der kommer ud på lønsedlen, såfremt ønskerne går igennem.

I puslefasen kan man se hinandens ønsker – og se hvordan det passer sammen med behovskurven, som er lagt ud fra, hvornår beboerne ønsker at komme op og hvilke aktiviteter, der er.

Nogle gange passer det, som vinden blæser.

– Så skal man ind og tale sammen og samarbejde om: Hvem rykker sig? Medarbejderne har selv ansvaret for at vagtplanen går op. Det er hele essensen i det – og det er genialt, mener Gitte Clausen.

Alle medarbejdere har nemlig en interesse i at planen er gået op, inden den bliver låst, for ellers skal koordinator Lillian Nielsen pålægge folk at gå på arbejde. Og der er ingen, der har interesse i at få pålagt en vagt, de ikke selv har bedt om.

Sjældent behov for afløsere

Det bliver sjældnere og sjældnere at planen ikke går op, og efterhånden er det kun i ferieperioder at plejecentret har brug for afløsere. En del af succesen tilskrives de pusle-grupper med skiftende besætning, som mødes hver uge.

Arbejder medarbejderne for meget i en periode, sparer de timer op i en timebank, hvor det også er muligt at være i underskud. Op til 100 timer i plus – eller 50 timer i minus.

På Stillinge Plejecenter kender personalet nu kun deres arbejdstid halvanden uge frem. Før i tiden var det et krav, at de fik vagtplanen 4 uger før. Og det har givet endnu mere fleksibilitet.

Fokus på kulturændring fra start

Processen har været spændende og positiv, men også udfordrende, især for nogle.

– Det har været vigtigt for os at sætte fokus på kulturændringen fra starten. Tale om hvad det er, vi kan med det her, og hvilke muligheder det giver os i dagligdagen, siger Gitte Clausen.

Derfor var hun og Lillian Nielsen ret hurtigt på banen med at definere, at det var samarbejdet, der skulle tales om og ikke selve it-systemet. At det var den positive ånd og give-og-tage-princippet, der skulle være det styrende.

– Det var svært for mange, og det kan det indimellem stadig være, for man har været vant til, at det gik efter en snor. Hvis man har været vant til at arbejde fra 7-15 tre dage om ugen, var det jo “mine” vagter, som der ikke var nogen andre, der skulle pille ved, fortæller Gitte Clausen.

Hvor nogle har været meget fleksible fra starten, er der også nogle som har valgt at køre videre med nogenlunde de samme vagter, som de altid har haft. Men efterhånden har næsten alle fået øje på fordelene ved at være åben for at hjælpe lidt med et par timer hist, så man selv kan få fri på andre tidspunkter.

Systemet har ændret stemningen

Kirke Stillinge Plejecenter har så gode erfaringer med den fri arbejdstidstilrettelæggelse, at de har valgt at køre videre med systemet. Sygefraværet er fx faldet:

– Før vi fik systemet, skulle vi som ledere være meget opmærksomme på, hvordan medarbejdere havde det, spotte om nogle havde brug for lidt frihed. Men nu kan vi se, at nogle af de lidt “sjove” sygedage er forsvundet. For nu kan man tage fri i stedet for, siger Gitte Clausen.

Det mest slående er dog, at ændringen kan mærkes i det daglige.

– Atmosfæren, trivslen og interessen for at komme på arbejde er en anden, end den var før, siger Gitte Clausen.

Hun mener, at det har en psykologisk betydning for indstillingen, at folk “selv har valgt det”.

– Vi hører ikke længere om morgenen: “Åh, jeg gider ikke i dag”. For nu har de selv valgt at komme på arbejde, siger Lillian Nielsen.

Bedre mulighed for at passe på sig selv

Systemet giver også bedre mulighed for at medarbejderne selv tager ansvar for at passe på deres helbred og dermed fastholdes længere: En ældre medarbejder, som reelt har brug for at restituere ved at have en dag fri, hver gang hun har arbejdet i to dage, har forladt sit gamle 3-2 rul (3 dage på arbejde, 2 dage fri). I stedet arbejder hun lidt længere per gang eller nogle gange i de sene aftentimer, så tillæggene giver det samme i lønudbetalingen.

Bedre kombination af fritids- og arbejdsliv

Alt i alt er medarbejderne meget tilfredse med, at de har fået meget mere frihed til selv at bestemme og at kunne kombinere deres fritidsliv med deres arbejdsliv. Samtidig har systemet givet en bedre dialog og mere samarbejde mellem medarbejderne.

Det nye system har også haft en positiv effekt på plejen, som nu med kort varsel kan indrette sig efter borgernes skiftende behov og spontane muligheder for fx ture ud af huset.

– Personalet har fået mere overskud i forhold til tunge borgere. De er blevet mere smilende og imødekommende, siger Gitte Clausen.

Succes kræver særlig kultur

Overordnet har hele projektet med de tre plejecentre opfyldt målene om medindflydelse og bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv. Men af flere grunde har Kirke Stillinge Plejecenter haft særlig succes med det.

Projektleder Tanja Hansen kan konkludere:

– Vi kan se, at succesen skyldes, at der har været en bestemt kultur. For at medarbejderne skal trives med det, kræver det fx en leder med gode sociale kompetencer, og at man i forvejen har et godt og tillidsfuldt arbejdsmiljø.

For at få det optimale ud af det, kræver det ifølge hende også at sammensætning af medarbejdernes aldersgrupper passer sammen. Der skal være nogle med børn, nogle med delebørn og nogle uden børn, så man har forskellige behov, der kan matches.

Fokuser på styrker og ikke på fejl

Bragt i Djøfbladet nr. 3, 2010

r man udvikler styrker i stedet for at lappe fejl og mangler, får man mere af det, der virker.

Af: Birgitte Ramsø Thomsen

Jurister, økonomer, revisorer og forvaltningsuddannede er verdensmestre i fejlfinding. De skal være rigtig gode til at spotte, hvor der mangler noget i teksten, i argumentationen, i kontrakten eller i skatteansættelsen.

”Problemet er, at hvis man overfører den logik til den sociale verden – hvordan man omgås sine kolleger eller medarbejdere – så kan det blive et rigtigt negativt klima, hvor folk er utrygge og føler sig utilstrækkelige,” siger Lene Flensborg, erhvervspsykolog og medforfatter til den nye bog ’Positiv psykologi på arbejde’.

Djøfbladet møder Lene Flensborg og hendes medforfattere Stine Reintoft og Thomas Gedde Højland i konsulentvirksomheden Resonans i det indre København. Virksomheden arbejder med ’vækst gennem positiv læring’ og har introduceret tankegange fra positiv psykologi i mange store virksomheder og organisationer.

De tre forfattere er godt klar over, at al den snak om at ’vi skal tænke positivt’ kan virke som en provokation for nogle.

”For nogle er det en aha-oplevelse. Vi kan også blive mødt med, at nogle synes, det er for venligt, positivt eller rart, men det handler på ingen måde om at være positiv eller rar. Det handler om at have nogle produktive samtaler med hinanden, hvor vi skaber mest muligt sammen,” slår Lene Flensborg fast.

”Det handler ikke om, at vi skal være rygklappere og hele tiden sige noget sødt og positivt til hinanden. Pointen er, at vi skal blive bedre til at lære af det, der virker, og blive bedre til at tale på måder, der ikke er drænende, men giver motivation, lyst og gejst,” supplerer psykolog og medforfatter Stine Reintoft.

Få styrkerne i spil

En positiv tilgang handler blandt andet om at fokusere på styrker i stedet for fejl og mangler. Der er ifølge forfatterne mange arbejdspladser, der ønsker at gøre noget andet end i dag i forhold til fx MUS-samtaler og kompetenceudvikling. MUS er for mange en drænende samtale, som ofte munder ud i, at medarbejderen ender med at få et kursus, som kan lappe på de områder, hvor han eller hun ikke lever op til forventningerne.

Den traditionelle logik er, at når medarbejderne skal udvikles, må vi finde ud af, hvor de mangler noget og så løfte dem til et højere niveau.

”Logikken i at fokusere på styrker er, at det største potentiale for at udvikle medarbejderen ligger på de områder, hvor medarbejderen i forvejen er god og har noget at tilbyde, og som giver energi, lyst og drive. Mange steder sidder man med en femskala til en MUS-samtale. Alle de steder, hvor medarbejderen ligger til fem, behøver vi ikke at tale om, er den grundlæggende antagelse. Den nye tanke er, hvis medarbejderen er en femmer, så skal vi rigtig i gang med at snakke om, hvordan vi kan få medarbejderen i spil på områder, hvor han eller hun kan sprænge skalaen,” forklarer Lene Flensborg.

Men det kræver, at lederen har et godt kendskab til sine medarbejderes styrker, og her halter det mange steder. Ifølge en undersøgelse fra juni 2009 taler over 40 procent af danske medarbejdere sjældent eller aldrig med deres leder om egne styrker og talenter. Omkring en tredjedel af svarpersonerne oplever, at de har styrker og talenter med relevans for deres job, som de godt kunne tænke sig at bruge hyppigere i deres arbejde.

Og der er synd, for forskningen har grundigt dokumenteret, at hvis man har en oplevelse af at kunne bringe sine styrker og talenter i spil på arbejde, så føler man sig som medarbejder markant mere engageret i sit job.

”Det er en lækkerbisken for en leder at få styrkerne frem i lyset, for det er en mulighed for at læne sig tilbage og stille spørgsmål til medarbejderen: ’Fortæl mig mere om, hvad det er for situationer, som du synes er rigtig gode, og som fylder dig med energi’?” siger Thomas Gedde Højland.

Dermed kan man sammen arbejde hen imod, at det bedste af ens job også bliver det meste af ens job.

”Ledere siger ofte, at medarbejderne er den vigtigste ressource. De burde sige, at medarbejderens styrker er vores vigtigste ressourcer. I det øjeblik medarbejdere sidder og laver noget, de ikke brænder for, og som de er halvdårlige til, slæber de sig jo igennem dagen. Hvis folk synes, det er energigivende og føler sig stærke, når de laver opgaverne, flyver de jo igennem dagen,” konstaterer Lene Flensborg.

——————————-

Seks indgange til positiv dialog

Udtryk taknemmelighed og anerkendelse

Sig tak. For indsatsen, for opbakningen, for et godt møde. Sig hellere ’tak’ en gang for meget end en gang for lidt.

Udtryk din forståelse og accept

Sig, du forstår, når noget er vanskeligt eller udfordrende. Anerkend, hvad din chef, kollega eller medarbejder har gjort for at håndtere udfordringen, og spørg ind for at øge din egen forståelse: Hvad er det svære på det punkt, hvor du er nu? Hvordan kan vi hjælpe dig over denne hurdle?

Giv specifik, positiv feedback

’Det var meget godt’, ’Det er perfekt’, ’Super’, ’Godt gået’ høres tit, når der gives feedback, men det er for upræcist og kan virke utroværdigt på modtageren. Mennesker har brug for at vide, hvad det præcist er, de gør, der fungerer godt. Det kræver lidt mere analyse at definere helt specifikt, hvad der er godt, men giver langt mere nyttig information.

Grib dine medarbejdere og kolleger i at gøre det rigtige

Spot det, du gerne vil se mere af, også selvom det var undtagelsen fra den normale adfærd. Og gør det i gerningsøjeblikket og hver dag: ’Du var rigtig god til at stille spørgsmål og bruge kundens input på mødet’.

Sæt fokus på, hvad der går godt for tiden

Selvom det er nemt at finde det, der er besværligt, så er spørgsmålet: ’Hvad går godt for dig for tiden’ dybt relevant. Man kan starte en MUS med det spørgsmål – eller få positive historier frem som start på et møde, som man ved bliver vanskeligt.

Forstå og dyrk toppræstationen

Vi er gode til at grave i, hvorfor fejl og spild opstår. Vi skal lige så systematisk spørge ind til, hvorfor noget gik særligt godt. Dels bliver man hjulpet til at genfinde og lære af sine bedste erfaringer. Samtidig får man skærpet følelsen af, at man kan håndtere udfordringer. Det virker i sig selv motiverende.

Kilde: ’Positiv psykologi på arbejde’ af Stine Reintoft, Lene Flensborg og Thomas Gedde Højland. Børsens Forlag 2009

Case: Start med den positive historie

I SKAT og i Kulturministeriet arbejder man med anerkendelse som kodeord. Justeringer i MUS og nye spørgsmål i tilfredshedsundersøgelsen er med til at sætte positivt fokus på det, der virker.

Af: Birgitte Ramsø Thomsen

Da den daværende sekretariatsleder Lotte Kinnberg Thomsen for første gang skulle afprøve SKATs nye MUS-koncept, var hun lidt bekymret. Som indledning skulle hver medarbejder nemlig have forberedt en positiv historie. De skulle fortælle om en situation eller en oplevelse, der viser, hvornår det er fedt for dem at gå på arbejde. Hendes forbehold var, at de hardcore mandlige controllertyper måske ville synes, at det var noget mærkeligt blødt fis at snakke om, men hun blev klogere. Alle tog opgaven seriøst og havde forberedt sig grundigt på deres historie.

Den nye indgang viste sig at være rigtig god. Samtalen fik en helt anden drejning end tidligere, hvor tiden gik med at vurdere, hvor meget af ’lagkagerne’ medarbejderen havde udfyldt på de enkelte arbejdsområder.

”Jeg synes, den store forskel er, at man går fra at tænke i kurser og nye opgaver til at tænke i alt muligt andet også. For det er ikke bare kurser, der skal til, for at folk synes, det er fedt og udvikler sig. Man kommer lidt dybere ind under huden på folk, og du får nogle oplysninger om, hvad der skal til, for at de kan præstere. Ofte skal de have nogle andre rammer, end man lige havde regnet med,” konkluderer Lotte Kinnberg Thomsen.

I praksis betød det, at nogle skulle have mere instruktion og forklaring, fordi de følte sig usikre. En anden fik et kick ud af at være tovholder på større og længevarende projekter, så den slags opgaver fik hun flere af. En tredje blev motiveret af en høj grad af frihed, så hendes arbejdsform blev ændret, og hun fik større ansvar.

Kontorchef Peter Joensen i SKATs HR Udvikling beskriver den proces, SKAT har været igennem, som et paradigmeskifte.

”Vi udvikler os fra at være en kontrolvirksomhed til en servicevirksomhed, og derfor flytter vi også fokus fra fejl- og mangeltænkning til ressourcetænkning,” siger han.

Metoden og værktøjet Appreciative Inquiry – som er en af grundstenene i den positive psykologi – var derfor med fra starten, da SKAT alligevel skulle lave et nyt MUS-værktøj til alle i forbindelse med fusionen mellem Told & Skat og de kommunale skatteforvaltninger. Alle lederne har derfor også trænet ’den gode’ og ’den dårlige’ måde at have samtaler med medarbejderne på – både med små film og konkrete øvelser, så de på deres egen krop kunne opleve forskellen.

Peter Joensen understreger, at man gerne må tale om problemerne, når bare man gør det på en konstruktiv måde: Hvad kan vi gøre for at undgå, at det her går galt næste gang? Samtidig er han også helt klar over, at mange af SKATs folk er eksperter i at finde fejl.

”Det vil være flot af mig herinde fra hovedcentret at sige, at vi alle sammen er gået væk fra det, der kaldes nulfejlskultur, men det er målet,” understreger han.

Anderledes spørgsmål

I Kulturministeriet har man siden 2006 arbejdet med et anerkendende perspektiv – blandt andet i forhold til trivselspolitik, nyt MUS-koncept og ledelsesudvikling.

Administrationschef Jane Johansen Pade i departementet fortæller, at det anerkendende perspektiv er mest tydeligt i den nyligt afsluttede undersøgelse af medarbejdertilfredsheden.

”Vi prøver at få en afbalanceret tilgang til de spørgsmål, vi stiller, så vi ikke kun har et problemfokus. Vi spørger til, hvor tingene fungerer, og hvor vi kan styrke det, som fungerer godt. Helt konkret har vi spurgt, om medarbejderen har nogle evner og talenter, de kunne tænke sig at bruge mere, og om der er noget, ens leder gør godt, som det er vigtigt, han bliver ved med eller gøre. Vi har spurgt til, om medarbejderen synes, vi kan tale om travlhed og arbejdsbelastning på en konstruktiv og løsningsorienteret måde for at få nogle konstruktive ideer til, hvad vi kan gøre,” fortæller hun.

Også i forhold til ledelsesudvikling og i MUS-konceptet prøver departementet på at arbejde styrkeorienteret, konstruktivt og udforskende. Specialkonsulent Kathrine Lehmann har været ansat i ministeriet i 15 år, og hun synes, man kan mærke, at en ny ledergeneration er kommet til, som i højere grad har blødere værdier med sig. Hun hæfter sig ved, at medarbejderne i høj grad er blevet inddraget i de seneste års udvikling. Også et medarbejderønske om at inddrage karriereudvikling i MUS er blevet imødekommet, selvom ledelsen i begyndelsen var tilbageholdende med at puste forventningerne op.

”En lille detalje er, at da jeg var til MUS for ti år siden tog det en halv time. Nu er der afsat to timer. Ledelsen signalerer, at det handler om din udvikling, og at de tager det alvorligt. I stedet for at der kun er fokus på departementets bedste, tager man hånd om den enkeltes udvikling, ønsker og behov,” siger Kathrine Lehmann.

Boks: Positiv psykologi

Positiv psykologi er en cirka ti år gammel retning inden for psykologien, som udsprang i USA, der forsøger at skabe forskningsbaseret viden om emner som: Hvad er et godt liv? Hvad fylder os med glæde og tilfredshed? Hvad skaber mening og engagement?

Den positive psykologi fokuserer på at identificere og forstærke menneskets positive kvaliteter og sætter forebyggelse i højsædet.

Den positive psykologi tegnes især af psykologen Martin Seligman og flowteoriens fader Mihaly Csikszentmihalyi.

Anerkendende, ressourceorienterede og løsningsfokuserede retninger (herunder Appreciative Inquiry, red.) er veletablerede i Danmark og har meget til fælles med positiv psykologi.

Se hele temaet i Djøfbladet 3, 2010 som livepaper – fra s. 22

Langsomme forandringer er de hurtigste

Bragt i magasinet Finans, nr. 06/08

Det kan nytte at arbejde målrettet med det psykiske arbejdsmiljø, selv om man ikke skal regne med hurtige resultater. Både Jyske Bank og især Middelfart Sparekasse er modbilleder til de negative tendenser i banksektoren, siger forskere.

Af Birgitte Ramsø Thomsen, freelancejournalist

Røde søjler i en spørgeskemarapport kan godt ændres til et bedre psykisk arbejdsmiljø – og sorte tal på bundlinjen. Men regn med, at det er det lange seje træk og ikke et hurtigt fix. Det konkluderer en af forskerne bag VIPS-projektet (virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø), lektor Helge Hvid fra Roskilde Universitetscenter.

Projektet har gennem tre år fulgt 14 danske virksomheders arbejde med at forbedre deres psykiske arbejdsmiljø heriblandt Jyske Bank og Middelfart Sparekasse. Udgangspunktet var vidt forskelligt, men begge arbejdspladser har nu papir på, at de har et glimrende psykisk arbejdsmiljø.

“Hvis man gør en målrettet indsats omkring psykisk arbejdsmiljø, så kan man opnå gode resultater. Et spørgeskema skaber ikke løsningen, men opmærksomhed – og det var med til at sætte tankerne i gang”, siger Helge Hvid.

Men samtidig skal man være klar over, at man normalt ikke kan forbedre forholdene markant over få år. En af konklusionerne er således, at de langsomme forandringer er de hurtigste.

Jyske Bank gjorde det rigtige, mener Helge Hvid: Prioriterede projektet højt, skrev om det i personalebladet og gjorde det til en vigtig aktivitet. Samtidig var man villig til for eksempel i Horsens-afdelingen at ændre holdninger og procedurer.

Det overordnede råd til andre organisationer, der vil forbedre arbejdsklimaet, er, at arbejdet med psykisk arbejdsmiljø er noget, man skal få relateret til de daglige arbejdsopgaver – med opbakning og støtte oppefra.

“Det er ikke noget, der kan konstrueres og omkonstrueres af en projektgruppe. Man skal få psykisk arbejdsmiljø ud af en boble. Det er en meget central ting, ikke bare for den enkeltes velvære og helbred, men også for virksomhedens fortsatte udvikling. Det hænger sammen med kreativitet, innovation, udvikling, fastholdelse – og nyrekruttering”, pointerer Helge Hvid.

Store krav, lille indflydelse

Hans RUC-kollega, Henrik Lund, som har beskæftiget sig med Middelfart Sparekasse, ser den som et modbillede til de generelle tendenser i bankernes arbejdsmiljø. Her er arbejdsintensiteten generelt øget. Både på grund af en stor mængde opgaver, men også fordi der med nye initiativer, kampagner etcetera er forskellige opgaver, som skal løses på én gang. Samtidig ser forskerne, at medarbejderne har en overraskende lille grad af indflydelse over egne opgaver.

“Det, der går igennem Middelfart Sparekasse som en rød tråd, er, at organisationen er gennemsyret af et positivt menneskesyn. En tro på det gode i mennesket, og at det ligger folk fjernt at snyde eller at dovne den. Man kan ikke bare oversætte det, men andre arbejdspladser kan lære rigtig meget”, siger Henrik Lund.

De to arbejdsmiljøforskere vurderer, at selv om bureaukratiet er løsnet, og der er færre detailstyrende ledere i finanssektoren generelt i dag, er der kommet mere kontrol gennem it-systemer, standarder og procedurer. Der er samtidig også sket en opsplitning af arbejdsfunktionerne. Fra at den enkelte rådgiver yder all-round-service, bliver sagsbehandlingen i stigende grad centraliseret i store call-centre, og disse job har i dag lav status. Rådgiverne er i højere grad blevet til sælgere, ifølge forskerne, og de får mere prestige – men må til gengæld leve med et meget mere belastende arbejdsmiljø.

Det, som dræber arbejdsglæden, ifølge Helge Hvid, er standardiseringen for, hvordan en sag skal behandles. “Det kommer til at stå i modsætning til en faglighed, der driver rigtig mange i sektoren. Hvor man gerne vil bruge sig selv og yde noget, som er til gavn for kunderne”, siger han.

Læs alle artikler i hele temaet i denne pdf – fra s. 38

http://www.finansforbundet.dk/images/finans%200608_web.pdf

Dresscodes i sommervarmen

Bragt i Magasinet Arbejdsmiljø 2009

Er det o.k. med shorts og netundertrøje på dit job, når sommerheden indfinder sig? Kan du forvente at se din bankrådgiver i klipklapper og supermarkedets flaskedreng i små shorts?

Af Birgitte Ramsø Thomsen

I banken

Danske Bank har ikke specifikke krav om dresscode, men en simpel leveregel:

 – Vi forventer, at medarbejderne er klædt, som kunderne forventer at møde dem, oplyser underdirektør i HR, Bent Jespersen.

 – Dvs. at en investeringsrådgiver i Ordrup afdeling formentlig har slips på, en rådgiver i Universitetsparken i Århus kan godt være i en polo. Og en intern medarbejder i en it-afdeling kan godt gå i shorts i sommertiden. Det er op til den enkelte medarbejder at stikke fingeren i jorden.

 I supermarkedet

Dansk Supermarked har lidt forskellige regler for de forskellige butikker, oplyser informationschef Erik Eisenberg. Men ét står fast: Medarbejderne skal sende et passende signal over for kunderne og fremtræde ens.

– En af mine gamle kolleger udtrykte det sådan her: “Det er en arbejdsplads – ikke en campingplads”. Så man skal ikke ligne én, der kommer ind frisk fra sommerferien, fastslår han.

De fleste medarbejdere bærer en uniform, som minimum består af skjorte og tørklæde. Og det reducerer tvivlen til at handle om en eventuel underdel. Her er reglerne, at shorts og nederdele skal gå til knæene. Og fodbeklædning skal også være “egnet”. Det er klipklappere ikke, blandt andet fordi man skal kunne stå fast ved forskellige arbejdsopgaver.

I skolen

Der er ikke centralt fastlagte regler på området, oplyser Skolelederforeningen. Tornhøjskolen i Aalborg indførte i 2005 som den første folkeskole i Danmark en slags dresscode for lærerne. Det skyldtes blandt andet, at nogle af de kvindelige lærerstuderende i praktik på skolen var lidt for udfordrende klædt på.

Skoleleder Jette Stegmann siger, at reglerne ikke specificerer præcist, hvor lavtaljet eller nedringet, man må være. Lærerne skal være rimeligt neutrale i deres påklædning. Og hendes bud er, at bukser, hvor underbukserne eller g-streng er synlige, bare maver, små stroptoppe, meget lårkort og fodboldshorts ikke falder i den kategori.

– Det kan virke provokerende og stødende. Og vi har eksempler på, at man har skredet ind.

På sygehuset

På Rigshospitalet er uniformsetiketten af hygiejnehensyn den samme, uanset hvad termometret viser. For eksempel må uniformer/kitler eller privat beklædning ikke dække underarme, håndled og hænder, og længden på uniformskjolerne må være maks. 20 cm under knæet – altså varmevenlige længder.

 Langt hår skal være frit af kraven. Kitler skal være lukkede og må ikke flagre. Og iøvrigt skal fremtoningen være i overensstemmelse med de almindelige forventninger til hospitalsansat personale.

Hoffet moderniserer arbejdsmiljøet

Bragt i Magasinet Arbejdsmiljø oktober 2008

Kongehuset er i gang med en moderniseringsproces. Den gælder også for de over 100 ansatte ved hoffet, som servicerer og bistår kongehusets medlemmer. Her er der særlig fokus på ­kompetenceudvikling og arbejdsmiljø.

 Af Birgitte Ramsø Thomsen

At være ansat ved hoffet handler ikke kun om gallakjoler og festmiddage. Der er også en hverdag fuld af samarbejde om praktiske opgaver som i enhver anden mellemstor virksomhed. Og arbejdspladsvurderinger (APV) hvert tredje år, som bruges til forbedring af arbejdsmiljøet.

I nogle år har hovedvægten været på at forbedre de bygningsmæssige forhold. En af de største aktiviteter har således været at etablere et fælles håndværkerhus på Amalienborg, hvor der er blevet etableret elevator og udsugning i et gammelt hus. Det blev færdigt sidste år og huser nu snedkerværksted, ejendomsassistent, maler og vaskeri, som før var spredt ud over mange utidssvarende lokaliteter.

Økonomi- og personalechef Søren Kruse betegner det som en af de største succeser og samtidig en stor udfordring.

-Der er altid et spændingsfelt mellem arbejdsmiljøet og kulturarven, fordi vi bor i disse gamle bygninger.

Det næste store indsatsområde er kompetenceudvikling for hoffunktionærerne, som også skal udvikle sig inden for andre fagområder. Det betyder for eksempel, at selv om man er ansat som chauffør, kan man også lære at servere, og selv om man til daglig gør rent, kan det være, man også har talent for lettere madlavning. En proces, der foregår igennem samtaler og kurser.

– Udviklingen sikrer også medarbejdernes værdi på arbejdsmarkedet, og det er vores pligt. En kær pligt, tilføjer Søren Kruse.

Faglig stolthed på tværs

Det er en proces, som ifølge økonomi- og personalechefen dog ikke altid er helt ligetil for medarbejderne.

 – Den stolthed og den faglighed, man har inden for et område, vil man ikke bare give fra sig. Nogle bliver urolige over, om de nu kan klare de nye kompetencer – og nogle bliver tændt af flammen. De blomstrer op på en anden måde. Men man skal ikke forcere det – det må ikke gå over stok og sten, før man har kompetencen, erkender han.

Beslutninger lægges ud

Men arbejdsmiljøet findes ikke kun på Amalienborg. Den største del af året bor kongefamilien uden for København, på Fredensborg, Marselisborg, i jagthytten i Trend og på kongeskibet Dannebrog.

Her er også sket en større decentralisering af beslutningsprocesserne.

– Man understøtter og lægger beslutninger ud til de arbejdsledere, som udstationeres på slottene, i stedet for alene at følge traditionerne for, hvordan man gør tingene, forklarer Søren Kruse.

Lær af de erfarne

At arbejdsmiljøet er inde i en positiv udvikling, kan også ses af APV’erne.

– Vi har fokus på hinanden, og det nærvær skaber et bedre arbejdsklima. Man trækker i højere grad i samme retning i forhold til, hvad man skal udvikle sig med.

Men det skal heller ikke gå for hurtigt med forandringerne i et traditionsrigt hus med engagerede medarbejdere.

– Vi skal helst have samme oplevelse. Det er der, spændingsfeltet ligger – går vi i takt, eller går nogle lidt hurtigere end andre? Man skal erkende, at det er en arbejdsplads, hvor folk har været glade for at være i 30, 40, 50 år – og det skal man respektere. De har erfaring og indsigt, man ikke skal kaste over bord, konkluderer Søren Kruse.

Det handler ikke om dig, når kunden flipper ud

Bragt i FTF Akasses nyhedsbrev Job & Karriere: juni 2010

Vi er lynhurtige til at afkode hvilken type menneske, vi står overfor. Hvis vi også kender os selv godt nok, kan vi lægge adfærdsstrategier, der minimerer de drænende konflikter med dem, vi er sat til at servicere.

Af Birgitte Ramsø Thomsen

Det er ikke altid lige gnidningsløst at være medarbejder i frontlinjen, hvad enten det er ved kassen, skranken, eller bag headset og skrivebord.

“Megen af den aggression, du møder, har ikke noget med dig selv at gøre. Det er rester fra nogle andre konflikter, de mennesker ikke har fået ud. De skal trykkes af et eller andet sted,” siger konfliktrådgiver og ledelseskonsulent Sebastian Nybo, i en mobiltelefon på vej til at afholde et kursus med titlen “Sådan håndterer du besværlige personer”.

Han bruger selv et malende billede i sine bøger og foredrag: Køleskabsskvulp. Det er det, der sker, når modpartens psykiske køleskab pludselig springer op, og en 40 år gammel karton rådden yoghurt ryger ud i hovedet på dig. Det har ikke noget med dig at gøre, men situationen har trigget nogle rester af gamle konflikter i din modpart. Hvis du ikke er opmærksom på, hvad der sker, ryger dit eget køleskab op og sender en otte år gammel lodden rullepølse retur. Og så starter balladen først.

“Jo mere pressede vi bliver, jo hurtigere bliver vi til at konflikte. Vi konflikter typisk hierarkisk – vi finder det sted, hvor det er lettest at komme af med den negative energi. Så hvis du har en chef, du ikke får sagt fra overfor, så går det ud over kassedamen lidt senere nede i Irma,” siger Sebastian Nybo.

Han mener, at selv om det sunde etiske princip er at sende negativ konflikt tilbage til kilden – altså at tage konflikten der og med den person, hvor den hører hjemme, så efterlever alle ikke det princip i praksis. Og derfor får vi nogle gange meget uforudsigelige og voldsomme konflikter, som vi ikke selv er skyld i.

Læg en bevidst strategi

Han råder til, at man som medarbejder ikke skal gå ind i konflikten, selv om kunden, klienten eller borgeren er urimelig. Derimod skal man vide, hvordan man møder modparten. 

Vores ubevidste intelligens afkoder lynhurtigt i løbet af de første 5-8 sekunder, hvilken type menneske, man har at gøre med. Det sker, fordi vi aflæser kropssprog, stemmeføring og tonefald.

Kan man få sine observationer op på det bevidste plan, kan man lave en strategi, for hvordan man med sin kommunikation afmonterer en konflikt, afhængig af hvilken type man står overfor – og hvilken type man selv er, mener Sebastian Nybo.

“Man skal agere, frem for at reagere. Man skal helst nå at tage stilling til, om jeg har sagt noget, der berettiger til den reaktion? Nej? Så går jeg slet ikke ind i det.”

Det lyder enkelt, men Sebastian Nybo understreger, at det kræver træning at være energineutral, som han kalder det.

“Det kræver mental træning ikke at være overansvarlig for andres negative energi”.

Han anbefaler bl.a. en åndedrætsteknik, der ved ti minutters daglig øvelse bevisligt gør dig bedre til at holde dig energineutral – og dermed bedre til at modstå meget kritiske og negative konflikter.

Alle har en maksimumgrænse

Principperne for hvordan mennesketyper reagerer og hvordan konflikter udvikler sig er de samme, hvad enten det handler om kunder, kolleger eller private relationer. Men der er en vigtig forskel.

“I en butiks- eller anden kundesammenhæng er relationen hverken særlig gammel eller længerevarende.  Det er noget andet med dem, vi holder af, arbejder tæt sammen med, eller gerne vil kunne komme igen hos. Dem sviner vi ikke så meget til.”

Sebastian Nybo understreger, at lige meget hvor meget, man laver øvelser og er god til at lave en såkaldt “firewall” omkring sig, er der en maksimumgrænse for, hvad man kan tåle. Hvis man har virkelig kritiske og aggressive kunder, kan det være nødvendigt at sætte en grænse: Fx at medarbejderne højst må have to gange en times samtaler af denne type om dagen. Og så skal de lave noget andet ind imellem. Ellers bliver de slidt ned.

(boks)

Hvilken type er du oppe imod?

Sebastian Nybo har – med inspiration fra bl.a. Howard Gardner, som lancerede teorien om mange intelligenser – opdelt mennesker i fire hovedtyper. Hver type har deres slagside, dvs. en negativ adfærd, som kommer frem under pres.

SQ – Handleren

Denne person har styrke og mod som positive kendetegn. Fremfører sine synspunkter klart og tydeligt og virker selvsikker. Men denne type er ikke særlig tålmodig og bliver hurtigt udtrættet af lange og detaljerede forklaringer.

Skyggesiden er en aggressiv og til tider brutal adfærd. Skruer en SQ’er sig først op, kan det være næsten umuligt at få ham ned af konfliktrampen igen.

Sådan håndterer du typen: Bevar energineutraliteten og vis ikke tegn på underkastelse. Drop de undskyldende indledninger og gentag roligt dine synspunkter. Undgå at konfrontere en SQ’er med en kritik af ham, når andre hører på det – værdighedstabet vil få ham til at gå i clinch.

EQ – Føleren

Emotionel, empatisk og inkluderende.

Er god til at skabe gode relationer. Men har omvendt svært ved at sætte grænser og bliver let følelsesladede. Kan blive meget tidsrøvende og klistrende.

Skyggesiden er passivitet og en hæmmet og hensynsbetændt adfærd. Vil ofte reagere med konfliktskyhed og flugt. I yderste konsekvens får de en offeradfærd. De fortæller alle andre om den dårlige behandling, de har fået og føler sig forurettet, misforstået og ikke hørt.

Sådan håndterer du typen: Har du en konflikt med denne type person, så afsæt rigelig tid til at lytte og gør det rigtigt i første hug. Kom ikke med for lange tekniske forklaringer. Tal i stedet om, hvad du kunne gøre, for at I sammen finder en løsning.

IQ – Tænkeren

Rationel, vurderende og analytisk.

Er ofte begavet og med stor interesse for de korrekte detaljer og teknik. Som skyggeside virker de opgivende og ser problemer frem for muligheder. Bliver en IQ’er presset kommer han let til at virke nedladende eller arrogant.

Sådan håndterer du typen: Vær konkret, præcis og tydelig. Undgå undskyldninger, men hold dig til facts – uden at svare igen. Gør dig klart, hvor din detaljegrænse går – og sig hellere: “Det spørgsmål vil jeg meget gerne vende tilbage til, når jeg har haft mulighed for at undersøge det.”

FQ – Forandreren

Forandringsvillig, åben og mulighedsorienteret.

For ham findes der ikke noget, der ikke kan lade sig gøre. De elsker at udfordre alting og bryder sig ikke om begrænsninger i form af bureaukrati, procedurer eller regler. Mener ofte at reglerne er gode for andre, men naturligvis ikke behøver gælde for dem selv.

FQ’eren vil gerne lige teste, om man ikke kan opnå dette eller hin ekstra fordel. Bliver personligt forurettet over, at skulle indordne sig under samme regler som andre. Og så kan FQ’eren svinge fra overdreven taknemmelighed til at være ekstrem opfarende på et minut.

Sådan håndterer du typen: Forbliv selv centreret og fokuseret, selv om den hektiske adfærd kan tage pusten fra dig. Træk vejret, forhold dig energineutral og tal i et roligt og afdæmpet stemmeleje. Vis at du ikke rokker dig.

På baggrund af bogen “Sådan håndterer du besværlige personer” af Sebastian Nybo, Lindhardt og Ringhof.

Er du selv en besværlig person?

Hvis du selv er en besværlig person, er det måske i virkeligheden dig og ikke de andre, der skaber konflikten. Sebastian Nybo har lavet denne test, som kan tages på nettet:

 www.lederweb.dk/Personale/Konflikthandtering/Artikel/80258/TEST-Er-du-en-besvarlig-person

Stil dig ikke ud på sidelinjen

Bragt i GRAFISK BAR 2009

Det er vigtigt at være aktiv i forandringsprocesserne – både som medarbejdere og ledelse

Af Birgitte Ramsø Thomsen

Engang i gamle dage blev en deling soldater under en militærøvelse sendt ud i Alperne. Det blev imidlertid uvejr, og det sneede tæt i to dage. De havde ikke noget kort og man anså dem for tabt. Efter de tre dage er gået dukker de imidlertid op igen. Hvordan kom I frem, spørger man forundret. En af soldaterne fandt et kort i sin lomme, sagde de. Da det klarede op, kunne vi se, hvor vi var, og finde vejen hjem. Det viste sig imidlertid at være et kort over Pyrenæerne.

Den historie illustrerer for psykolog og forsker Kent Nielsen, medforfatter til bogen Forandring som vilkår, noget meget vigtigt om forandringsprocesser. Man må ikke give op og stoppe med at handle aktivt.

”Kortet – selv om det var et forkert – gjorde, at de handlede og gjorde noget. Og kom hjem. Man har faktisk indflydelse over det, der sker, bare man går med ind i forandringerne og ser, hvordan man kan agere og påvirke.”

Det værste man kan gøre, er ifølge Kent Nielsen, at stille sig ud på sidelinjen med korslagte arme sige til sig selv, at man ikke kan gøre noget.

”Så bliver man kørt over. Det er handlingslammelse. Går man med ind, får man øje på at man har nogle muligheder for at påvirke, hvad der sker. Det gælder både for ledelse og medarbejdere.”

Kontrol på en anden måde

Et nøgleord i forbindelse med arbejdsmiljø og forandringer er følelsen af kontrol. Kent Nielsen peger på, at når man oplever, at man mister kontrollen over ens arbejdssituation, fordi nogle nye og større faktorer påvirker den, er det vigtigt at genfinde kontrollen på en anden måde.

Man skal i stedet forsøge at få kontrol over, hvordan man håndterer forandringer, og hvordan man selv kan miste sin oplevelse af stress. Det kræver nogle andre holdepunkter end før. For forandringer er kommet for at blive.

Nogle mennesker håndterer usikkerheden i forbindelse med forandringer bedre end andre.

For ledere kan det være en særlig svær erkendelse, at de ikke har kontrol på samme måde som før.

 De mange forandringer ændrer samtidig ledelsens rolle:

 ”Når man har en række medarbejdere som reagerer forskelligt, er det lederen som bliver en coach for medarbejderen. Det stiller nogle nye krav til lederne, for det er noget andet end det, de er flasket op med i deres uddannelse og arbejdsliv. Og det er ofte også noget andet end det, de er blevet udvalgt på som ledere. At tage vare på det psykiske arbejdsmiljø bliver en af de helt store udfordringer til fremtidens ledere, for forandringerne vil komme hele tiden,” siger Kent Nielsen.

Han fortæller, at forandringsprocesser typisk går galt på grund af manglende ledelsesmæssigt engagement.

”Jeg kan se, at når noget kikser, er det fordi ledelsen får fokus på noget andet. Den enkelt vigtigste faktor for organisatoriske forandringer er, at ledelsen vil det. Ikke bare i ord – men i handlinger. Alle ledere vil gerne gøre det godt – men i sidste ende har man ofte et fokus på produktionen på rygraden. Når der så kommer krise – som den nuværende økonomiske – eller der omvendt bliver for meget at lave – falder man tilbage på det fokus. Det gør det svært for ledere at ændre sig. De får nemlig ikke fulgt det igennem.”

Dialogseminarer dæmper stress

Forandringer laver ofte om på samarbejdsforholdene på en utilsigtet måde, så de involverede oplever besvær ved at kommunikere internt. Der sker rolleomfordelinger og det kan være uklart, hvordan nye strukturer skal bruges og nogle gange får man heller ikke ændret forældede samarbejdsstrukturer. Især afdelinger med en primært koordinerende rolle vil opleve frustrationer og stress. Medarbejdere kan opleve, at arbejdet er blevet sværere at udføre og dermed mere tids- og ressourcekrævende. Det kan nemt skabe negative spiraler for det psykiske arbejdsmiljø.

Derfor er det vigtigt, at dialogen medarbejderne imellem og mellem medarbejdere og ledelse fungerer godt i forandringsprocesser, påpeger Kent Nielsen. Og dialog handler her ikke bare om at snakke sammen, men at skabe afklaring, indsigt og forståelse. Det kræver tid, rum og villighed. Og det kan man ikke opnå med 100 mennesker til et kantinemøde.

Forfatterne til bogen Forandring som vilkår har gode erfaringer med en speciel form for arbejdsmiljøseminarer, hvor medarbejdere og ledere i fællesskab skal løse svære problemstillinger. Men det kan også godt gå uden.

 ”De dialogprocesser kan man sagtens starte op selv, for mange ledere er dygtige til det. Men nogle gange kan det også være fint med et andet blik udefra på problemerne. Det kan give processen ekstra fokus og kickstart. Vi er som konsulenter neutrale og får flere ting at vide, som kan være med til bløde ting op.”

Gode råd:

Giv ikke op – se muligheder i stedet for begrænsninger

Go with the flow – bliv en aktiv deltager

Organisationen tilpasser sig bedst de nye tider ved at have medarbejdere, som har det godt. Som ikke er kørt ned og stressede. Det skal man opbygge over tid.