Masser af talent blandt de 50+

Bragt i DJØF-bladet nr. 7 2012:

Ledelsen opfatter det, som om medarbejdere hopper i hængekøjen, når de nærmer sig 50 og får andre prioriteringer i livet. Men det er en mistolkning, siger erhvervspsykolog Stig Kjerulf.

En gammel, rynket mand slænger sig nøgen og ublufærdig på en klassisk psykologdivan i receptionen hos erhvervspsykologerne Kjerulf & Partneres domicil i Gentofte. Han er lavet af ler og kun cirka 60 centimeter lang. Men vi skal vænne os til at se seniorer i atypiske positioner – også som talenter, der målrettet bliver udvalgt og udviklet på arbejdspladsen.

Det fortæller den erfarne erhvervspsykolog Stig Kjerulf i mødelokalet, hvor nogle af Danmarks førende virksomheder bliver coachet. Det er også her, han i samarbejde med kollega Lone Schilling Andersen har skrevet den nye bog ’Fra potentiale til talent’.

Først en status: Mange medarbejdere – især mænd – møder muren, når de er omkring 40-46 år. Der indtræffer en slags eksistentielt chok, når de opdager, at deres arbejdsliv i højere grad ligger bag dem end foran dem, og det er pludselig blevet for sent at tage endnu en uddannelse eller lave et karriereskift.

Det går især op for os, at vi ikke er udødelige.

”Det eksistentielle chok betyder, at de fleste mennesker begynder at omprioritere. Før var tid noget ligegyldigt, for der var masser af den. Nu bliver tiden det allervigtigste. De stiller ikke op til hvad som helst – weekendarbejde og ekstraarbejde. Arbejdsladsen får ikke den prioritet, som den tidligere har fået. De har et andet syn på, hvad der giver livskvalitet.”

Men virksomhederne mistolker ofte det, der sker.

”Det hamskifte bliver oplevet fra ledelsen og andre, som om de er hoppet i hængekøjen. Man oplever, at de føler, de har toppet i deres karriere. Der er ikke så meget ’go’ i dem som i de unge. De unge er mere fremme i skoene og vil arbejde hårdt.”

Det kan så blive endnu værre med depressive symptomer, når de modne medarbejdere oplever, at det er de yngre på arbejdspladsen, som får lederens omsorg og interesse.

Andre – læger og medicinalindustri – tolker det, som om mennesker i den periode udvikler en depression eller er stressbare.

Men begge dele er en mistolkning, siger Stig Kjerulf, som kan henvise til ny neurologisk forskning, der viser, at hjernen er vital og fornyelig langt oppe i årene. Det er derfor en stor fejl at tro, at talent kun hører ungdommen til. Mange mennesker når først deres fulde potentiale, når de er midt i livet. Nogle mennesker når først at udfolde deres fulde talent som 60-årige, hvor andre er der som 35-årige. Og andre når aldrig til den komplekse grad af modenhed, det kræver at kunne kaldes et talent.

De ældre talenter skal lokkes frem

Det er bogstaveligt talt guld værd for arbejdspladserne at finde og videreudvikle de mest talentfulde medarbejdere. Og her kan erfaringerne fra et langt arbejdsliv vise sig at være et ekstra plus for seniortalenterne.

Virksomhederne skal derfor blive bedre til at talentudvikle de talenter, som findes inden for organisationen, både dem under og over 35. Men virksomhederne skal forstå, at det kræver en differentieret tilgang.

De skal purres ud af hængekøjen, ruskes og vækkes, beskriver bogen. De ældre talentpotentialer skal lokkes frem med godbidder som fx deltagelse i attraktive team eller væsentlige ændringer i arbejdsvilkår eller -indhold.

At udvikle sig – også i en sen alder – er hårdt arbejde og ikke for alle. Talentudvikling kræver vilje og motivation og en særlig evne til deliberate practice – at blive bedre gennem målrettet øvelse. Fra leder og organisation kræver det ordentlig respons og feedback på indsats.

Men det kniber det med i Danmark. Stig Kjerulf har endnu ikke set et ordentligt og rigtigt talentprogram, som virker.

En af de meget store fejl, man laver, er, at man i udvælgelsen tager de yngre. Ingen virksomheder arbejder endnu bevidst med at vælge lidt ældre talenter, siger Stig Kjerulf.

”Med den stigende pensionsalder vi får, kan det slet ikke nytte noget, at folk trapper ned, når de er 50. Derfor er man nødt til at arbejde med talentbegrebet.”


Administrerende direktør Charlotte Jepsen får talenter til at blomstre

Der rives ned, bankes puds og bygges nyt op i hele det fredede hus omkring Charlotte Jepsen, 49 år og administrerende direktør for FSR – danske revisorer. Helt i tråd med den organisationsændring, der er sket for de ærværdige revisorer, som har fået tørret støvet af, og fusioneret tre revisorforeninger til én i løbet af kort tid.

Det handler om en ny direktør, der har blik for at udvikle organisationer. Og det handler selvfølgelig også om talent. Talent handler ifølge Charlotte Jepsen selv også om flid, gåpåmod, ambitioner og robusthed. Og om tidligere i karrieren at have haft nogle gode chefer, som har blik for de kvalifikationer.

Charlotte Jepsen har særligt haft én chef, hun fremhæver som enestående og unik, Claus Hjort Frederiksen, som hun har fulgtes med, siden hun var midt i 30’erne. Først i lederstillinger i Venstres partiapparat og senere gennem seks år som spindoktor for beskæftigelsesministeren.

”Han var på én gang enormt dygtig til at sætte retning, og samtidig havde han blik for at bringe en i en position, så man kunne mestre det. På sin egen stille og rolige måde fik han løftet mig af sted uden de store armbevægelser og givet mig en sikkerhed undervejs. Det har jeg ladet mig inspirere af i min egen tilgang til ledelse og talentudvikling.”

Charlotte Jepsen har i løbet af karrieren gennemgået forskellige lederuddannelser i regi af bl.a. DI på IMD. I forbindelse med skiftet til stillingen som administrerende direktør tog hun et længere lederudviklingsforløb med fokus på det personlige lederskab. Navnlig det sidste forløb har været meget givende.

”Det har været rigtigt godt at komme ind i et forum af mennesker, som sidder med de samme problemstillinger som en selv. På det personlige plan får man også et åndeligt frirum, hvor man har tid og overskud til at træde et skridt tilbage og se tingene udefra. Det er også en måde at genoplade det mentale batteri på.”

Charlotte Jepsen bruger stadig de netværk, hun har opbygget, og eksterne konsulenter til at vende de udfordringer, hun møder i hverdagen.

”Som topchef har man ikke mange parløbere at sparre med. Derfor er det værdifuldt med et professionelt netværk og kompetente sparringspartnere. Og så har vi alle sammen en gang imellem på det personlige plan brug for et mentalt spark bagi. Det er altid lettere for en udefra at give sådan et,” siger hun med et smil.

Charlotte Jepsen har også selv haft succes med at spotte talenter, der var langt op i 40’erne, i sine organisationer og hjælpe dem med at blomstre.

”Det handler om at spotte medarbejdere, som har potentiale, give dem muligheder og den nødvendige støtte. Og en gang imellem handler det om at sætte dem ind i helt nye rammer. Det er fantastisk at se, at medarbejdere, som måske var kørt lidt fast i rutiner, pludselig kan blomstre, fordi de bliver grebet af det, de arbejder med. Det smitter også af på omgivelserne.”

Men uagtet dygtige og motiverende chefer og et godt netværk, så er man i sidste ende selv ansvarlig for at forvalte sit talent og sikre, at det folder sig ud, pointerer hun.

”Det kræver, at man er ambitiøs og sætter mål for sin organisation, og at man er flittig og arbejder hårdt. Så skal tingene nok komme til en.”

Læs hele artiklen på DJØF-bladets website:

Soundslide: Ledervandringen

Soundslides- er kombinationen af lyd og fotos. I gamle dage hed det diasshow – og det kan bl.a. noget særligt med stemninger. Her er en soundslide, jeg har produceret for Birthe Hyldborg, som har konsulentvirksomheden Art of Balance.

Ledervandringen – pilgrimsrejsen for ledere

Naturen er et unikt klasseværelse. Følg med på en ledervandring et døgn i august, hvor seks ledere tager på en vandring ud i naturen og ind i deres eget lederskab.

At være i naturen kan give en anden og dybere læring for ledere, som har brug for et rum til refleksion i en travl hverdag. En Ledervandring låner fra pilgrimsvandringens spiritualitet og blander travetur i en gruppe med refleksion og øvelser.

Følg i interview og foto med seks topledere fra større danske virksomheder, når de igennem et inspirerende augustdøgn – fra fredag til lørdag – vandrer igennem skov, bakker og strand i Odsherred – og når dybt ned i deres eget og hinandens lederskab.

Ledelseskonsulent Birthe Hyldborg fortæller om, hvordan hun arbejder med forberedelsen af vandreturen og chefkonsulent i lederudvikling i Danske Bank, Bjarne Hallstrøm fortæller undervejs om, hvad der gør en ledervandring til en anderledes oplevelse, og om hvad han tager med hjem til lederjobbet.

 

Nu er Malene glad for sit arbejde

Bragt i HK Kommunalbladet 5. september 2008

Hun blev tvunget ud i jobskifte for to år siden: Nu er Malene glad for sit arbejde.

Giv ikke op. Giv det tid. Det er assistent Malene Baks råd efter en kommunalreform, hvor hun har skiftet job, arbejdsområde, kolleger og kontorstol – ikke bare én, men to gange.

af Birgitte Ramsø Thomsen

– Det var et kulturchok, tilstår Malene Bak smilende. Vi har lige lukket mødelokalets glasdør ud til det åbne kontorlandskab, som udgør Gribskov Kommunes Borgerservice.

Chokket ser nu ud til at være overvundet. Men det var ikke nemt at skulle forlade en velfungerende arbejdsplads i Frederiksborg Amt, hvor Malene Bak havde været i ti år. Med trygheden i de velkendte kolleger, godt sammenhold og den indforståede jargon i vej- og trafikafdelingen. Og ikke mindst: hendes eget, private kontor.

De gamle kolleger og det med at kunne lukke døren til kontoret kan hun stadig savne. Men ellers fortryder hun ikke, at hun har skiftet huller i amtsvejene ud med pas, skødepåtegninger og vielsesattester. Tværtimod – Malene Bak er i dag rigtig glad for kontakten med borgerne.

Men overgangen for snart to år siden var svær, for det store amt var en hel anden verden end en lille kommune.

Lært at spørge ind

– Vi havde ikke særlig meget kundekontakt. Hvis der var en borger, der forvildede sig op på vores gang, var det jo uhørt. Så det var en stor hurdle at komme over for mig, fordi jeg skulle være så meget på hele tiden, husker Malene Bak om den første tid.

Den tætte kontakt med borgerne har også lært hende at bruge nye sider af sig selv. For eksempel at spørge ind til folks egentlige behov.

– Her er det ikke altid, at folk ved, hvad de skal snakke med en sagsbehandler om. De tror måske, det handler om pension, men det viser sig at være skat, de skal tale med. Jeg har lært at spørge ind, og det kræver tålmodighed. Og jeg er egentlig ikke særlig tålmodig, griner Malene Bak: Det er en læreproces, jeg har været igennem.

At lande på den helt rigtige hylde i Gribskov Kommune har også været en længere proces for både Malene Bak og flere af hendes nye kolleger. For eksempel var hendes første stop i boligstøttekontoret slet ikke hende.

Al begyndelse er svær

– Selv om jeg var trist over, at det gamle ikke skulle være mere, blev det først hårdt, da jeg kom herud. Jeg sad på et område, som jeg slet ikke var interesseret i, og så er det svært at gå på arbejde hver dag. Der gik det meste af et år, før jeg blev glad igen.

I løbet af den tid blev der brug for at fiske godt i kassen med kendte talemåder:

– Jeg sagde til mig selv: ‘Bid i det sure æble, al begyndelse er svær, det er ikke nemt at gå fra én myndighed til en anden’.

De sætninger rumsterede også i mange andre af de nye Grib-skovmedarbejderes hoveder.

Vendepunktet kom efter cirka et år, da ledelsen tog affære over for den trykkede stemning. Posen blev rystet og alle bedt om at melde ind på de arbejdsopgaver, de havde lyst til.

– Det var rigtig positivt, for mange havde fået opgaver, de ikke rigtig var glade for. Der blev gjort noget, og det synes jeg virkelig var flot.

Siden oktober sidste år har Malene Bak sammen med 14 andre været med til at opbygge Team Front i Borgerservice.

– Det var jo helt nyt, for vi skulle bygge og præge og bestemme fra starten. Dem, der vidste noget, har oplært resten i det, og det har været god læring for os alle sammen, siger Malene Bak, der nu ser helt anderledes på skiftet.

– I dag er jeg rigtig glad for, at jeg ikke bare søgte et andet sted hen. Det nytter ikke at starte på nyt arbejde og tro, at alt er lysegrønt efter to måneder. Det tager tid at vænne sig til nyt.

Malene Bak er også overbevist om, at arbejdspladsen stadig er i forandring – og vil være det i lang tid fremover.

Giv slip på det gamle

– Det varer rigtig lang tid, før man har fundet en fælles sti, når man slår to kommuner sammen. Men der bliver arbejdet på det hver dag.

Allerbedst er det, at Malene kan svare klart nej til, om hun ville skrue tiden tilbage og hoppe tilbage i sit gamle job, hvis hun kunne.

– Det her er en mangfoldighed. Det passer bedre til mig. Jeg er blevet bedre til at byde ind på nyt i stedet for at sige, at det her er mit lille område, mener hun. Og har et råd:

– Det er vigtigt, at man ikke er bange for forandringer. At man tør give slip på de ting, man havde før. Og det kan jeg se er rigtig svært for rigtig mange mennesker. Og måske skulle de spørge sig selv: ‘Hvad sker der, hvis du giver slip?’ Jeg havde ikke noget valg. Og jeg er kommet ud på den anden side og er glad for det.

Malene Bak er 39 år og bor i Helsinge med sin mand Brian og sønnerne Frederik på 14 og William på 6. Malene Bak

Siden oktober 2006 assistent i Gribskov Kommunes Borgerservice. Før ti år i Frederiksborg Amts afdeling for Miljø og Teknik i Hillerød. Har fortid som tillidsrepræsentant og medlem af HK Nordsjællands offentlige bestyrelse.

Langsomme forandringer er de hurtigste

Bragt i magasinet Finans, nr. 06/08

Det kan nytte at arbejde målrettet med det psykiske arbejdsmiljø, selv om man ikke skal regne med hurtige resultater. Både Jyske Bank og især Middelfart Sparekasse er modbilleder til de negative tendenser i banksektoren, siger forskere.

Af Birgitte Ramsø Thomsen, freelancejournalist

Røde søjler i en spørgeskemarapport kan godt ændres til et bedre psykisk arbejdsmiljø – og sorte tal på bundlinjen. Men regn med, at det er det lange seje træk og ikke et hurtigt fix. Det konkluderer en af forskerne bag VIPS-projektet (virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø), lektor Helge Hvid fra Roskilde Universitetscenter.

Projektet har gennem tre år fulgt 14 danske virksomheders arbejde med at forbedre deres psykiske arbejdsmiljø heriblandt Jyske Bank og Middelfart Sparekasse. Udgangspunktet var vidt forskelligt, men begge arbejdspladser har nu papir på, at de har et glimrende psykisk arbejdsmiljø.

“Hvis man gør en målrettet indsats omkring psykisk arbejdsmiljø, så kan man opnå gode resultater. Et spørgeskema skaber ikke løsningen, men opmærksomhed – og det var med til at sætte tankerne i gang”, siger Helge Hvid.

Men samtidig skal man være klar over, at man normalt ikke kan forbedre forholdene markant over få år. En af konklusionerne er således, at de langsomme forandringer er de hurtigste.

Jyske Bank gjorde det rigtige, mener Helge Hvid: Prioriterede projektet højt, skrev om det i personalebladet og gjorde det til en vigtig aktivitet. Samtidig var man villig til for eksempel i Horsens-afdelingen at ændre holdninger og procedurer.

Det overordnede råd til andre organisationer, der vil forbedre arbejdsklimaet, er, at arbejdet med psykisk arbejdsmiljø er noget, man skal få relateret til de daglige arbejdsopgaver – med opbakning og støtte oppefra.

“Det er ikke noget, der kan konstrueres og omkonstrueres af en projektgruppe. Man skal få psykisk arbejdsmiljø ud af en boble. Det er en meget central ting, ikke bare for den enkeltes velvære og helbred, men også for virksomhedens fortsatte udvikling. Det hænger sammen med kreativitet, innovation, udvikling, fastholdelse – og nyrekruttering”, pointerer Helge Hvid.

Store krav, lille indflydelse

Hans RUC-kollega, Henrik Lund, som har beskæftiget sig med Middelfart Sparekasse, ser den som et modbillede til de generelle tendenser i bankernes arbejdsmiljø. Her er arbejdsintensiteten generelt øget. Både på grund af en stor mængde opgaver, men også fordi der med nye initiativer, kampagner etcetera er forskellige opgaver, som skal løses på én gang. Samtidig ser forskerne, at medarbejderne har en overraskende lille grad af indflydelse over egne opgaver.

“Det, der går igennem Middelfart Sparekasse som en rød tråd, er, at organisationen er gennemsyret af et positivt menneskesyn. En tro på det gode i mennesket, og at det ligger folk fjernt at snyde eller at dovne den. Man kan ikke bare oversætte det, men andre arbejdspladser kan lære rigtig meget”, siger Henrik Lund.

De to arbejdsmiljøforskere vurderer, at selv om bureaukratiet er løsnet, og der er færre detailstyrende ledere i finanssektoren generelt i dag, er der kommet mere kontrol gennem it-systemer, standarder og procedurer. Der er samtidig også sket en opsplitning af arbejdsfunktionerne. Fra at den enkelte rådgiver yder all-round-service, bliver sagsbehandlingen i stigende grad centraliseret i store call-centre, og disse job har i dag lav status. Rådgiverne er i højere grad blevet til sælgere, ifølge forskerne, og de får mere prestige – men må til gengæld leve med et meget mere belastende arbejdsmiljø.

Det, som dræber arbejdsglæden, ifølge Helge Hvid, er standardiseringen for, hvordan en sag skal behandles. “Det kommer til at stå i modsætning til en faglighed, der driver rigtig mange i sektoren. Hvor man gerne vil bruge sig selv og yde noget, som er til gavn for kunderne”, siger han.

Læs alle artikler i hele temaet i denne pdf – fra s. 38

http://www.finansforbundet.dk/images/finans%200608_web.pdf

Fitness for hjernen gør os stærkere på jobbet

Bragt i FTF-Akasses nyhedsbrev Job & Karriere , marts 2010

Af Birgitte Ramsø Thomsen

Et af de stærke redskaber i positiv psykologi hedder mindfulness meditation. Nordisk Ministerråds sekretariat har brugt metoden i mere end to år. Medarbejderne har fået større arbejdsglæde og energi.

Et af ugens vigtigste møder i Nordisk Ministerråds sekretariat finder sted hver onsdag eftermiddag. I et lille lokale i Store Strandstræde tæt ved Nyhavn sætter 10-15 medarbejdere sig på stole, puder eller liggeunderlag – og tier stille. Guidet af mindfulness instruktør Jeanette Sander begynder de at kigge ind i sig selv. Observere egne tanker, følelser og krop. Og bliver bedre til at være med det, der er.

“Mindfulness meditation giver en bevidsthed om det fundamentale i at tage sig tid til at trække vejret ordentligt og fokusere lidt klarere. Bedre indsigt og mere klarhed,” fortæller personalerådgiver Charlotte Duus Aalling. Hun har været med til at indføre mindfulness meditation i sekretariatet med ca. 100 medarbejdere som én af de første virksomheder i Danmark. Det har givet gladere medarbejdere, der er mere i balance i hverdagen.

Mindfulness meditation i Nordisk Ministerråds sekretariat er ikke en døgnflue. Det der startede som et forsøg for mere end to år siden er efter stor succes blevet til et fast tilbud til medarbejderne, hvor stadig flere er blevet tiltrukket. Også mændene er blevet overbevist, efter at have set effekten på kolleger. Nye medarbejdere kan hoppe på efter to årlige introduktionsmøder.

Mindfulness virker, viser forskning

Og det er heller ikke særlig langhåret eller mystisk, ifølge Charlotte Duus Aalling.

“Vi har hele tiden gjort meget ud af at fortælle, at der ikke er noget røgelse eller religiøst ved det. Det er helt faktuelt baseret, og øvelserne er tænkt til at kunne laves på en kontorstol og i hverdagen. ”

Det har været grundlæggende for arbejdspladsen, at mindfulness meditation er en metode, hvor den positive effekt er dokumenteret af anerkendt international forskning.

Mindfulness går kort fortalt ud på at leve sit liv med fuld tilstedeværelse. Du udvikler en aktiv bevidsthed, hvor dine tanker, følelser og fornemmelser accepteres og anerkendes for det, de er. Efterhånden opbygger du bedre koncentration og evne til at kunne rumme dine oplevelser.

Metoden udspringer af buddhistiske meditationspraksisser. I 1970’erne blev metoden Mindfulness Based Stress Reduction udviklet af den amerikanske forsker Jon Kabat-Zinn og psykologer og psykiatere har siden arbejdet på lignende tilgange. Flere forskningsresultater har vist, at mennesker kan opnå markante effekter efter bare otte-ni ugers træning.

Undersøgelse af effekt efter otte uger

Forsøget i sekretariatet startede da også med en otte ugers prøveperiode, som blev efterfulgt af en effektundersøgelse (se link nedenfor).

Nordisk Ministerråds sekretariat er en politisk styret organisation, med mange deadlines, rejsedage, skiftende formandskab og en “naturlig” personaleomsætning på 20 procent årligt. En trivselsrapport viste for nogle år siden, at der var problemer med et højt stressniveau, selv om trivslen samtidig var høj. Flere stress-relaterede sygemeldinger var begyndt at vise sig. Mindfulness meditation var en af de aktiviteter, der blev sat i værk for at forebygge.

Efter prøveperioden viste effektundersøgelsen, at mange oplever, at symptomer på stress bliver færre. 21 procent oplever en generel forbedring af koncentrationen og 78 procent af deltagerne føler sig mindre udslidte. 33 procent er mindre trætte, og 79 procent oplever at svimmelhed og uvirkelighedsfølelser reduceres. Mave- og søvnproblemer er også blevet markant færre.

Samtidig oplever deltagerne, at de er blevet mere opmærksomme på opgaver, følelser og ubehag. De har mindre tendens til at tænke på noget helt andet, mens de er i gang med en opgave. Deres nærvær er øget og samtidig er de fleste blevet bedre til at huske at holde de vigtige pauser fra arbejdet, som er nødvendige for at kunne yde en god arbejdsindsats i en hverdag med højt tempo og mange ændringer.

“Vi har erkendt, det rent faktisk virker. At folk får færre af de symptomer, som gør, at de har sværere ved at håndtere hverdagen. At det holder kvaliteten af arbejdet højt. Men vi kører også videre med det, fordi folk er glade for det og synes, det gør deres arbejdsliv bedre,” fortæller Charlotte Duus Aalling.

Drop-in meditation og cd holder vanen fast

Den faste ugentlig fælles meditation kører som 45 minutters drop-in, som nu ligger fast om eftermiddagen: De, der har tid og lyst, møder op, og det er derfor sjældent de samme mennesker, selv om der er en fast kerne af medarbejdere, som følger så mange sessioner som muligt. Ideen er, at meditationerne er et supplement til den meditation, som medarbejderne selv laver. Derudover har medarbejderne mulighed for at bruge en cd med guidede meditationer af 10-15 minutters varighed både på kontoret eller hjemme.

Mindfulness kræver træning

En pioner inden for mindfulness er Eve Bengta Lorenzen, som er en af de bedst uddannede instruktører i Danmark. Hun har lavet mange forløb og kurser for både virksomheder og enkeltpersoner og udviklet en række trænings-cd’er.

På arbejdspladser bliver hun ofte tilkaldt, når organisationen og medarbejderne er under pres. Men Eve Bengta Lorenzen understreger, at mindfulness er et redskab, som med fordel kan introduceres inden turbulens, modstand og stress sætter ind.

Hun slår også fast, at hvis man skal have mest muligt ud af mindfulness, er det ikke nok at meditere et par gange om måneden.

“Som udgangspunkt opfordrer jeg til, at man gør det hver dag. Det kan virke uoverkommeligt for mange, men det handler om, at der er nogle ting, man må prioritere bort. Det er en livsstilsændring – og den kommer ikke, bare fordi man rationelt forstår, at det her er smart, men også, fordi der sker nogle radikale ændringer i hjernen – bl.a. skifter aktiviteten til venstre frontalpandelap, som har med ro, balance, kreativitet og lykkefølelse at gøre ” fortæller Eve Bengta Lorenzen og sammenligner det med, at man går til fitness eller anden sport.

Byg mindfulness ind i hverdagen

Hun arbejder også med at indføre andre rum i arbejdslivet, hvor mindfulness-principperne kan bruges.

“Mange oplever, at deres møder bliver bedre. De vælger at lave øvelser, hvor man lige stopper op og kommer til stede. Det gør at man ikke trækker det, man kommer fra med ind over, så en stor del af mødet går med at snakke om noget, der er sket, før man kan komme i gang. Man oplever en større effektivitet og en større ro.”

Men det kræver, at medarbejderne har prøvet træningen sammen og har en fælles forståelse af, hvad det vil sige at være til stede. Før det bliver et naturligt ritual, skal man selv have oplevet med kroppen, hvad det vil sige.

Det er også fint at have konsensus på arbejdspladsen om, at der er et rum, hvor man f.eks. kan gå ind og sætte sig et stykke tid i stilhed eller lave en lille meditation.

“De fleste har ikke eget kontor mere, så det er vigtigt, at den pause, hvor man stopper op i løbet af arbejdsdagen også er en naturlig ting.”

Det er også muligt at være mindful eller meditativ, mens man laver noget andet, mens man går ned ad gangen på vej til toilet eller kopimaskine.

“Jeg har også selv travlt, så meget af min meditation foregår f.eks. i lufthavne, eller når jeg står i Brugsen. Det kan man sagtens, for det handler om at være til stede i sit liv, som det former sig. Det handler ikke om at træde ud af livet, men om at kunne respondere i hverdagen på en hensigtsmæssig måde. Derfor er det vigtigt, at få det bygget ind i hvad som helst. Så breder det sig, og der kommer en anden afslapning ind i systemet.”

Både Charlotte Duus Aalling og Eve Bengta Lorenzen oplever, at interessen for mindfulness fra arbejdspladser og virksomheder er stærkt stigende. Charlotte Duus Aalling er inviteret til at holde oplæg i Green Network, som er en sammenslutning af offentlige og private virksomheder i det jyske trekantsområde. Eve Bengta Lorenzen er involveret i flere større forskningsprojekter, som undersøger hvordan man kan bruge mindfulness i sundhedssystemet.

Mere information om mindfulness:

Mindfulnessforløbet og de ugentlige sessions hos Nordisk Ministerråds sekretariat er varetaget af firmaet Bram & Sander. Se effekt-undersøgelsen her

Eve Bengta Lorenzen er sammen med psykolog Stine Reintoft forfatter til bogen “Ind i mindfulness”, L&R Business, som udkommer i april 2010. Mere om Eve Bengta Lorenzens kurser og bogen på www.mindfullife.dk og www.leadershipintime.com.

Ledere med følelser skaber bedre resultater

Bragt i Ledernes website Ledelseidag.dk, august 2008

Fremtidens ledere vil gøre klogt i at tage deres egne følelser alvorligt. Og forholde sig seriøst til de følelser, som er på spil i lederteams og i forholdet til medarbejderne. Ellers kommer manglende motivation og loyalitet til at koste dyrt på bundlinjen i form af gennemtræk og manglende resultater. Og ved at arbejde hen imod at udvikle – ikke afvikle – hinanden som personer, er der meget at vinde.

Af Birgitte Ramsø Thomsen, freelancejournalist

– Mange ledere kæmper en indædt kamp for at bilde sig selv og omverdenen ind, at de kan holde følelsen adskilt fra den professionelle arbejdsrelation. Det siger ledelsescoach Martin Mourier, som er aktuel med bogen Porten til det nye lederskab.

Han og konsulentkollegerne fra Copenhagen Coaching Co. arbejder dagligt med både resultatet og relationen – tanken og følelsen. Fra designerduoen Munthe+Simonsens gennemæstetiske tidligere showrooms i Ryesgade er det nu ikke kun resultatcharts, men ledergruppens ubevidste emotioner og eksistentialistiske kriser, der bliver tegnet ind på flip-overs.

Coaching delen af CoCoCo arbejder med at udvikle ledere og ledergrupper i Skandinavien og har været igennem over 2000 lederudviklingsforløb. Konsulenterne ser dagligt eksempler på, at alt for mange ledere er for fokuseret på at skabe håndgribelige resultater uden at være bevidste nok om, at udviklingen af de menneskelige relationer er forudsætningen for at skabe mening. Og det er mening, der både får folk til at blive og gå den ekstra mil.

Det har de skrevet en bog om, sammensat af input fra både management, psykologi og familieterapi. Den handler grundlæggende om, hvad det er, der skaber motivation. Og det er ifølge hovedforfatteren Martin Mourier en ny tilgang inden for ledelseslitteraturen.

Han ved også godt, at vandene er delt på forhånd. Mange ledere lukker nemlig helt i for at tænke i de her baner. De er ikke parate til det.

– Halvdelen af lederstaben i Danmark vil stå af på den her bog. Der er nogle, som godt kan lide denne måde at tænke på – en tilgang, som er mere langhåret og lidt filosofisk. Der er også nogle, som hader det. Som bare er praktikere, som vil ud og få ting til at ske og ikke gider tænke over, hvorfor de gør, som de gør.

Men samtidig advarer han mod at tro, at det handler om at sidde i rygklappende rundkreds med røgelsespinde.

– Som Jørgen Vig Knudstorp også siger, og som vi arbejder med i Lego: Det er benhårdt arbejde. Der er ikke så megen ”feel good” over det, selv om det også drejer sig om at behandle hinanden ordentligt.

Hvordan man så arbejder benhårdt med bløde følelser, så det bliver en god forretning, vender vi tilbage til. 

Ledere ved for lidt om relationer

Men hvorfor findes myten om at man skal adskille følelser fra det professionelle arbejdsliv?

Martin Mourier griber tilbage til 1600-tallets franske filosof Descartes, som anså, at fornuften var ren og ophøjet, mens følelserne var kropslige og truede med at lamme og forvirre den fornuftsbaserede tænkning. Den rationalistiske tilgang til mennesket hænger stadig ved i ledelse – også selv om vi i dag ved at følelse og fornuft er tæt forbundne og følelsesmæssig intelligens er sat på lederhjernens landkort.

– Meget går igen i den måde, man bliver uddannet på business schools og på handelshøjskolerne i Danmark. Man bliver uddannet som leder til at arbejde med resultatskabelsen og ved relativt lidt om relationsskabelsen, konstaterer Martin Mourier over en hjemmebrygget café latte til lyden af en trommende sommertordenbyge udenfor mødelokalets vinduer.

Vinden er også ved at vende indenfor ledelsesparadigmerne. Efterhånden er man på de større business schools begyndt at ansætte psykologer. Man er begyndt at snakke om, at lederen bliver nødt til at flytte sig i sin selvopfattelse og i sin historiefortælling om sig selv.

– Lederen skal også til at se på, hvordan det menneske, der udfører opgaver og skal skabe resultaterne, har det undervejs. Fordi det har så stor indvirkning på, hvor gode resultaterne bliver, pointerer han.

De følelser, som Martin Mourier især udforsker i bogen er loyalitet, engagement og ansvarlighed. Uden at engagere de følelser, er virksomheden ilde stedt.

– Så kommer medarbejdere og chefer på arbejde for at udføre det, de er betalt for. De gør et minimum af en indsats ud fra de kompetencer, de har. De bliver målt på nogle resultater, de leverer og så går de hjem igen.

– Har man ikke følelsen af at blive set – ikke kun for det man kan, men også for den man er – så kan man lige så godt gå hen og gøre det, man kan, et andet sted. Medarbejderne er lejesoldater, der flytter sig derhen, hvor der er penge. Det sker, når du ikke har loyalitetsfølelsen og et dybere engagement i spil.

Det lyder som grundbog i børnepsykologi. Det er heller ikke tilfældigt, for det er nøjagtig de samme mekanismer, der er på spil på jobbet, som i familien, hvor vores grundlæggende værdier, selvtillid og selvværd bliver formet. Men der er en stor – og altafgørende – forskel. I erhvervslivet kan folk sige op – mange forlader de stillinger, hvor de ikke bliver set.

Det sker især i de organisationer, som Martin Mourier karakteriserer som afviklende og som, efterhånden som medarbejdermanglen sætter ind, er begyndt at efterspørge coaching og lederudvikling, så de kan holde på talentmassen.

– Jeg ser hele tiden virksomheder, som egentlig har en god bundlinje og egentlig har pæne resultater, kan skabe meget bedre resultater ved virkelig at udfolde, engagere og ansvarliggøre mennesker. Det kræver bare en ledelse, som udvikler frem for afvikler i relationen.

Afvikling eller udvikling

Hvordan griber man det så an, hvis man som leder føler behov for at arbejde med sine egne og lederteamets relationer?

Nøglebegreberne afvikling, vedligeholdelse og udvikling er nogle af grundmønstrene, der tages fat i, når ledergrupper er på briksen hos Copenhagen Coaching Co. (se boks). Alle relationer har disse former i sig, men det afgørende er, hvilken der spiller hovedrollen. Kort fortalt, ser den afviklende relationsform forskellighed som et konfliktpotentiale. Vi afvikler hinanden, når vi fokuserer på fejl og mangler, rigtigt og forkert. Resultatet bliver angreb og forsvar, og på længere sigt undgåelse og manglende ansvarlighed.

Vedligeholdelse søger at udligne forskellighed med en slags pseudokonsensus. Sammenstød ignoreres og man undertrykker spontan respons. Det er bedre at tie, end at skændes, synes parterne. Den tålelige status quo bliver opretholdt, ved at man ofrer sig og tager sig sammen.

Martin Mourier mener, at selve kernen i mennesket ødelægges af disse to relationsformer, selv om de er vældig udbredte.

Den udviklende relation er der, hvor man skal hen. Den trives, når forskellighed ses som et potentiale. Der vil altid være konfrontation og konflikt involveret, men fordi samarbejdet er anerkendende, udmønter sammenstødene sig i menneskelig vækst og forretningsmæssig innovation. Det føles godt i maven, og i den relation tør folk at handle og udvise ansvarlighed, fordi engagementet belønnes i lige så høj som målbare resultater.

Det lyder simpelt, men er det ikke, bl.a. fordi vores forsvarsmønstre, medbragt fra bl.a. barndommen, sidder dybt i os og overtager styringen, når vi er pressede. Men mennesker og relationer kan rykkes, og der skal ikke nødvendigvis så meget til.

– Man starter med at se, hvad der er af udviklende, vedligeholdende og afviklende relationer omkring sig, forklarer Martin Mourier. Og her skal man være ærlig over for sig selv og tænke over, hvad er der af potentiale i at begynde at arbejde med det. Bare det at tænke tankerne og begynde at stille spørgsmålene kan være forløsende.

Det kan lyde abstrakt, men tricket er i virkeligheden, at det skal opleves, forklarer Martin Mourier. Man skal erfare på og i sin egen krop, hvordan det føles, når en negativ, afviklende relation løsnes op og forvandles til en udviklende. Det sker f.eks. når lederne samler modet til at være ærlige nok til at tale om sig selv. Hvordan de har det som ledere, hvad de savner, hvad der driver dem og hvad der holder dem tilbage.

Men det er samtidig svære processer. For de, som er i meget afviklende eller vedligeholdende relationer anbefaler Martin Mourier at indkalde forstærkning i form af en coach eller konsulent, som kan guide ledergruppen.

Konsulenterne arbejder med det spændingsfelt af trækkræfter, der både holder mennesker tilbage og driver dem frem – uanset om det handler om familie-, venskabs- eller arbejdsrelationer.

– Vi beder deltagerne i ledergruppen om at tænke på det kraftfelt. Så skriver vi temaerne op, så prioriterer vi dem. Så præsenterer vi hvordan man kan arbejde udviklende med hinanden i respons og i kontakt. Nogle simple principper for dialog og konflikt.

For mange teams kræver det kun et par sessioner at få løst op.

– Så er der skabt et momentum og en kadence, der gør, at de kan tage det videre selv. De har fået øje på, hvor de afvikler og vedligeholder hinanden og kan se potentialet for at udvikle hinanden. Så er der måske kun behov for et halvårligt gruppetjek.

For andre går aha-oplevelsen i blodet. De kaster sig ud i længevarende forløb med personlig coaching ved siden af gruppeforløbene. De får en konsulent tilknyttet til at arbejde med deres personlige mønstre, samtidig med at der arbejdes med hele gruppens dynamik.

Det handler om parathed. Og den har flere og flere ledere.

– Der er en stigende tendens til at ledere søger ind på proceslederuddannelser og psykoterapeutiske skoler – ikke for at skifte spor, men som et supplement til deres lederuddannelse og erfaring. For ti år siden var der ingen. Nu er der mange.

Men er det nødvendigt at gå i psykoterapi for at kende sine styrker og svagheder som leder?

– Det mener, jeg ikke er nødvendigt. Psykoterapi er i virkeligheden et træningsrum, hvor du sidder med en terapeut – eller en coach for den sags skyld – og øver dig. Det er ikke det rigtige liv. Det her handler om at komme ud i sin egen ledergruppe og begynde at bruge sig selv i relationen til andre, at mærke de sejre og nederlag, der er i det og lære om sig selv i processen.

Martin Mourier understreger, at der er mest at vinde ved at arbejde i præcis den ledergruppe, man er en del af, i stedet for på et psykoterapeutisk hold eller med en coach, som er helt ude af kontekst.

– Man skal se lidt mere af hinanden, men man behøver ikke at se så meget, som på et psykoterapeutisk kursus, hvor vi sidder og graver i hinanden i fire år. For mig er det vigtigt, at det bliver trænet i dagligdagen.

Ensomheden forsvinder

Den udviklende relation opnår man, når man har så megen tillid til hinanden, at man også tør at dele sin tvivl og sin frygt med medarbejdere og lederkolleger. Der er meget at vinde ved at begynde at udvikle sine relationer på jobbet og dele sine følelser.

– Mange af de ledere, jeg arbejder med, er jo superensomme, fordi de kører på, at de skal kunne slå på folk, hvis de ikke gør det ordentligt. Men når man åbner op for en tættere relation, får man mere feedback, man får mere sparring. Man kommer ned i ligeværd og ensomhedsfølelsen forsvinder.

Men ingen medalje uden bagside: Det bliver mere smertefuldt at afskedige folk, hvilket også er en af grundene til at ledere i vidt omfang har ladet følelserne blive hjemme.

– Når man bliver mere emotionelt involveret, er der også nogle ting, der bliver sværere. Men de har til gengæld potentiale for at blive udviklende for en. Man kommer ind i det kraftfelt, hvor man er sig selv. Når man er det som menneske, har man også potentialet for at udvikle den anden. Og sig selv.

Ikke kun en roseklub

Balancen mellem at skabe relationer og resultater er imidlertid stadig vigtig. Martin Mourier understreger, at han ser en tendens til, at det anerkendende ledelsesparadigme er blevet sygt.

– Hvis man ikke er super-hardcore leder i dag, og nikker skaller og kører 120 km i timen og slider folk op på stribe, så er man den superbløde type, hvor alle skal anerkendes med ros, ros, ros. 

Ukritisk ros til alle er ikke det, der er kernen, mener han, der også har set alt for mange cases med virksomheder, der bliver al for relationsorienterede. Så ender det med, at man bruger for megen tid på at mærke hinanden på maven og tænke over, hvordan den anden har det, i stedet for at kigge på resultater, få sat mål og stillet krav til hinanden.

– Det anerkendende er blevet vedligeholdende – en pseudoting, hvor man ikke virkelig går til hinanden og stiller hinanden til ansvar. Det drejer sig ikke om, at rose og anerkende medarbejderne hele tiden. Det drejer sig om at se dem. Og det er lige så meget at se, når det går dårligt, når jeg skal have hjælp eller når jeg ”hænger”. Det er at sige, de ting, der skal siges, og skabe den respons og kontakt, som er nødvendig, for at jeg kan begynde at komme på fode igen. Det er den form for relation som skaber tillid, loyalitet og en dybere form for ansvarlighed i teamet.

Venskab med gode mennesker

Tordenregnen er stilnet af, nye mødedeltagere har kig på møderummet, og interviewet er slut. Men Martin Mourier og hans kolleger er først lige begyndt at lære nordiske erhvervsledere, at gode menneskelige relationer går hånd i hånd med gode resultater. Ikke at den viden er ny. Allerede den græske filosof Aristoteles vidste det: ”Det væsentlige ved lykken er ikke rigdom og nydelse, men virksomhed, den frie udfoldelse af evnerne samt venskab med gode mennesker”. Sådan lyder et citat, Martin Mourier gerne hiver frem.

Men den viden skal genopdages af de ledere, som har fået ubalance i resultat/relations-regnskabet. De skal generfare, at oplevelsen af mening er forudsætningen for at bevare motivationen. Det handler om at skabe udvikling – ikke afvikling – af medarbejdere og sig selv som leder. Glipper det taber vi balancen, motivation, ansvarlighed og handlekraft. Lykkes det oplever vi mening: Fordi man arbejder sammen med mennesker, der ser en som den, man er, og ikke kun for det, man kan. Så kan man udvikle hinanden i stedet for at konkurrere og afvikle. Og det spreder sig som ringe i en tordenvandpyt.

Om selvværdsbaseret ledelse

Bogen ”Porten til det nye lederskab” er blevet til på baggrund af de fire forfatteres arbejde i virksomheden Copenhagen Coaching Co og er skrevet ud fra erfaringer med selvværdsbaseret lederudvikling. Forfatterne er Martin Mourier, Peter Mortensen, René Bach og Jørgen Lauge Sørensen. Bogen er udkommet i juni på Børsens Forlag. Interesserede kan følge med, læse mere og bidrage på: www.selvværdsbaseretledelse.dk

Det handler ikke om dig, når kunden flipper ud

Bragt i FTF Akasses nyhedsbrev Job & Karriere: juni 2010

Vi er lynhurtige til at afkode hvilken type menneske, vi står overfor. Hvis vi også kender os selv godt nok, kan vi lægge adfærdsstrategier, der minimerer de drænende konflikter med dem, vi er sat til at servicere.

Af Birgitte Ramsø Thomsen

Det er ikke altid lige gnidningsløst at være medarbejder i frontlinjen, hvad enten det er ved kassen, skranken, eller bag headset og skrivebord.

“Megen af den aggression, du møder, har ikke noget med dig selv at gøre. Det er rester fra nogle andre konflikter, de mennesker ikke har fået ud. De skal trykkes af et eller andet sted,” siger konfliktrådgiver og ledelseskonsulent Sebastian Nybo, i en mobiltelefon på vej til at afholde et kursus med titlen “Sådan håndterer du besværlige personer”.

Han bruger selv et malende billede i sine bøger og foredrag: Køleskabsskvulp. Det er det, der sker, når modpartens psykiske køleskab pludselig springer op, og en 40 år gammel karton rådden yoghurt ryger ud i hovedet på dig. Det har ikke noget med dig at gøre, men situationen har trigget nogle rester af gamle konflikter i din modpart. Hvis du ikke er opmærksom på, hvad der sker, ryger dit eget køleskab op og sender en otte år gammel lodden rullepølse retur. Og så starter balladen først.

“Jo mere pressede vi bliver, jo hurtigere bliver vi til at konflikte. Vi konflikter typisk hierarkisk – vi finder det sted, hvor det er lettest at komme af med den negative energi. Så hvis du har en chef, du ikke får sagt fra overfor, så går det ud over kassedamen lidt senere nede i Irma,” siger Sebastian Nybo.

Han mener, at selv om det sunde etiske princip er at sende negativ konflikt tilbage til kilden – altså at tage konflikten der og med den person, hvor den hører hjemme, så efterlever alle ikke det princip i praksis. Og derfor får vi nogle gange meget uforudsigelige og voldsomme konflikter, som vi ikke selv er skyld i.

Læg en bevidst strategi

Han råder til, at man som medarbejder ikke skal gå ind i konflikten, selv om kunden, klienten eller borgeren er urimelig. Derimod skal man vide, hvordan man møder modparten. 

Vores ubevidste intelligens afkoder lynhurtigt i løbet af de første 5-8 sekunder, hvilken type menneske, man har at gøre med. Det sker, fordi vi aflæser kropssprog, stemmeføring og tonefald.

Kan man få sine observationer op på det bevidste plan, kan man lave en strategi, for hvordan man med sin kommunikation afmonterer en konflikt, afhængig af hvilken type man står overfor – og hvilken type man selv er, mener Sebastian Nybo.

“Man skal agere, frem for at reagere. Man skal helst nå at tage stilling til, om jeg har sagt noget, der berettiger til den reaktion? Nej? Så går jeg slet ikke ind i det.”

Det lyder enkelt, men Sebastian Nybo understreger, at det kræver træning at være energineutral, som han kalder det.

“Det kræver mental træning ikke at være overansvarlig for andres negative energi”.

Han anbefaler bl.a. en åndedrætsteknik, der ved ti minutters daglig øvelse bevisligt gør dig bedre til at holde dig energineutral – og dermed bedre til at modstå meget kritiske og negative konflikter.

Alle har en maksimumgrænse

Principperne for hvordan mennesketyper reagerer og hvordan konflikter udvikler sig er de samme, hvad enten det handler om kunder, kolleger eller private relationer. Men der er en vigtig forskel.

“I en butiks- eller anden kundesammenhæng er relationen hverken særlig gammel eller længerevarende.  Det er noget andet med dem, vi holder af, arbejder tæt sammen med, eller gerne vil kunne komme igen hos. Dem sviner vi ikke så meget til.”

Sebastian Nybo understreger, at lige meget hvor meget, man laver øvelser og er god til at lave en såkaldt “firewall” omkring sig, er der en maksimumgrænse for, hvad man kan tåle. Hvis man har virkelig kritiske og aggressive kunder, kan det være nødvendigt at sætte en grænse: Fx at medarbejderne højst må have to gange en times samtaler af denne type om dagen. Og så skal de lave noget andet ind imellem. Ellers bliver de slidt ned.

(boks)

Hvilken type er du oppe imod?

Sebastian Nybo har – med inspiration fra bl.a. Howard Gardner, som lancerede teorien om mange intelligenser – opdelt mennesker i fire hovedtyper. Hver type har deres slagside, dvs. en negativ adfærd, som kommer frem under pres.

SQ – Handleren

Denne person har styrke og mod som positive kendetegn. Fremfører sine synspunkter klart og tydeligt og virker selvsikker. Men denne type er ikke særlig tålmodig og bliver hurtigt udtrættet af lange og detaljerede forklaringer.

Skyggesiden er en aggressiv og til tider brutal adfærd. Skruer en SQ’er sig først op, kan det være næsten umuligt at få ham ned af konfliktrampen igen.

Sådan håndterer du typen: Bevar energineutraliteten og vis ikke tegn på underkastelse. Drop de undskyldende indledninger og gentag roligt dine synspunkter. Undgå at konfrontere en SQ’er med en kritik af ham, når andre hører på det – værdighedstabet vil få ham til at gå i clinch.

EQ – Føleren

Emotionel, empatisk og inkluderende.

Er god til at skabe gode relationer. Men har omvendt svært ved at sætte grænser og bliver let følelsesladede. Kan blive meget tidsrøvende og klistrende.

Skyggesiden er passivitet og en hæmmet og hensynsbetændt adfærd. Vil ofte reagere med konfliktskyhed og flugt. I yderste konsekvens får de en offeradfærd. De fortæller alle andre om den dårlige behandling, de har fået og føler sig forurettet, misforstået og ikke hørt.

Sådan håndterer du typen: Har du en konflikt med denne type person, så afsæt rigelig tid til at lytte og gør det rigtigt i første hug. Kom ikke med for lange tekniske forklaringer. Tal i stedet om, hvad du kunne gøre, for at I sammen finder en løsning.

IQ – Tænkeren

Rationel, vurderende og analytisk.

Er ofte begavet og med stor interesse for de korrekte detaljer og teknik. Som skyggeside virker de opgivende og ser problemer frem for muligheder. Bliver en IQ’er presset kommer han let til at virke nedladende eller arrogant.

Sådan håndterer du typen: Vær konkret, præcis og tydelig. Undgå undskyldninger, men hold dig til facts – uden at svare igen. Gør dig klart, hvor din detaljegrænse går – og sig hellere: “Det spørgsmål vil jeg meget gerne vende tilbage til, når jeg har haft mulighed for at undersøge det.”

FQ – Forandreren

Forandringsvillig, åben og mulighedsorienteret.

For ham findes der ikke noget, der ikke kan lade sig gøre. De elsker at udfordre alting og bryder sig ikke om begrænsninger i form af bureaukrati, procedurer eller regler. Mener ofte at reglerne er gode for andre, men naturligvis ikke behøver gælde for dem selv.

FQ’eren vil gerne lige teste, om man ikke kan opnå dette eller hin ekstra fordel. Bliver personligt forurettet over, at skulle indordne sig under samme regler som andre. Og så kan FQ’eren svinge fra overdreven taknemmelighed til at være ekstrem opfarende på et minut.

Sådan håndterer du typen: Forbliv selv centreret og fokuseret, selv om den hektiske adfærd kan tage pusten fra dig. Træk vejret, forhold dig energineutral og tal i et roligt og afdæmpet stemmeleje. Vis at du ikke rokker dig.

På baggrund af bogen “Sådan håndterer du besværlige personer” af Sebastian Nybo, Lindhardt og Ringhof.

Er du selv en besværlig person?

Hvis du selv er en besværlig person, er det måske i virkeligheden dig og ikke de andre, der skaber konflikten. Sebastian Nybo har lavet denne test, som kan tages på nettet:

 www.lederweb.dk/Personale/Konflikthandtering/Artikel/80258/TEST-Er-du-en-besvarlig-person

Stil dig ikke ud på sidelinjen

Bragt i GRAFISK BAR 2009

Det er vigtigt at være aktiv i forandringsprocesserne – både som medarbejdere og ledelse

Af Birgitte Ramsø Thomsen

Engang i gamle dage blev en deling soldater under en militærøvelse sendt ud i Alperne. Det blev imidlertid uvejr, og det sneede tæt i to dage. De havde ikke noget kort og man anså dem for tabt. Efter de tre dage er gået dukker de imidlertid op igen. Hvordan kom I frem, spørger man forundret. En af soldaterne fandt et kort i sin lomme, sagde de. Da det klarede op, kunne vi se, hvor vi var, og finde vejen hjem. Det viste sig imidlertid at være et kort over Pyrenæerne.

Den historie illustrerer for psykolog og forsker Kent Nielsen, medforfatter til bogen Forandring som vilkår, noget meget vigtigt om forandringsprocesser. Man må ikke give op og stoppe med at handle aktivt.

”Kortet – selv om det var et forkert – gjorde, at de handlede og gjorde noget. Og kom hjem. Man har faktisk indflydelse over det, der sker, bare man går med ind i forandringerne og ser, hvordan man kan agere og påvirke.”

Det værste man kan gøre, er ifølge Kent Nielsen, at stille sig ud på sidelinjen med korslagte arme sige til sig selv, at man ikke kan gøre noget.

”Så bliver man kørt over. Det er handlingslammelse. Går man med ind, får man øje på at man har nogle muligheder for at påvirke, hvad der sker. Det gælder både for ledelse og medarbejdere.”

Kontrol på en anden måde

Et nøgleord i forbindelse med arbejdsmiljø og forandringer er følelsen af kontrol. Kent Nielsen peger på, at når man oplever, at man mister kontrollen over ens arbejdssituation, fordi nogle nye og større faktorer påvirker den, er det vigtigt at genfinde kontrollen på en anden måde.

Man skal i stedet forsøge at få kontrol over, hvordan man håndterer forandringer, og hvordan man selv kan miste sin oplevelse af stress. Det kræver nogle andre holdepunkter end før. For forandringer er kommet for at blive.

Nogle mennesker håndterer usikkerheden i forbindelse med forandringer bedre end andre.

For ledere kan det være en særlig svær erkendelse, at de ikke har kontrol på samme måde som før.

 De mange forandringer ændrer samtidig ledelsens rolle:

 ”Når man har en række medarbejdere som reagerer forskelligt, er det lederen som bliver en coach for medarbejderen. Det stiller nogle nye krav til lederne, for det er noget andet end det, de er flasket op med i deres uddannelse og arbejdsliv. Og det er ofte også noget andet end det, de er blevet udvalgt på som ledere. At tage vare på det psykiske arbejdsmiljø bliver en af de helt store udfordringer til fremtidens ledere, for forandringerne vil komme hele tiden,” siger Kent Nielsen.

Han fortæller, at forandringsprocesser typisk går galt på grund af manglende ledelsesmæssigt engagement.

”Jeg kan se, at når noget kikser, er det fordi ledelsen får fokus på noget andet. Den enkelt vigtigste faktor for organisatoriske forandringer er, at ledelsen vil det. Ikke bare i ord – men i handlinger. Alle ledere vil gerne gøre det godt – men i sidste ende har man ofte et fokus på produktionen på rygraden. Når der så kommer krise – som den nuværende økonomiske – eller der omvendt bliver for meget at lave – falder man tilbage på det fokus. Det gør det svært for ledere at ændre sig. De får nemlig ikke fulgt det igennem.”

Dialogseminarer dæmper stress

Forandringer laver ofte om på samarbejdsforholdene på en utilsigtet måde, så de involverede oplever besvær ved at kommunikere internt. Der sker rolleomfordelinger og det kan være uklart, hvordan nye strukturer skal bruges og nogle gange får man heller ikke ændret forældede samarbejdsstrukturer. Især afdelinger med en primært koordinerende rolle vil opleve frustrationer og stress. Medarbejdere kan opleve, at arbejdet er blevet sværere at udføre og dermed mere tids- og ressourcekrævende. Det kan nemt skabe negative spiraler for det psykiske arbejdsmiljø.

Derfor er det vigtigt, at dialogen medarbejderne imellem og mellem medarbejdere og ledelse fungerer godt i forandringsprocesser, påpeger Kent Nielsen. Og dialog handler her ikke bare om at snakke sammen, men at skabe afklaring, indsigt og forståelse. Det kræver tid, rum og villighed. Og det kan man ikke opnå med 100 mennesker til et kantinemøde.

Forfatterne til bogen Forandring som vilkår har gode erfaringer med en speciel form for arbejdsmiljøseminarer, hvor medarbejdere og ledere i fællesskab skal løse svære problemstillinger. Men det kan også godt gå uden.

 ”De dialogprocesser kan man sagtens starte op selv, for mange ledere er dygtige til det. Men nogle gange kan det også være fint med et andet blik udefra på problemerne. Det kan give processen ekstra fokus og kickstart. Vi er som konsulenter neutrale og får flere ting at vide, som kan være med til bløde ting op.”

Gode råd:

Giv ikke op – se muligheder i stedet for begrænsninger

Go with the flow – bliv en aktiv deltager

Organisationen tilpasser sig bedst de nye tider ved at have medarbejdere, som har det godt. Som ikke er kørt ned og stressede. Det skal man opbygge over tid.