Hjernetango

Bragt i Børn & Unge 39/2006

Daniel Goleman ændrede verden for 11 år siden med sin bog om følelsernes intelligens. Nu er han tilbage med en opfølger, der handler om, hvordan vores sociale intelligens nok er den vigtigste af alle. Han forklarer til Børn&Unge, hvordan meget af det, som udgør vores sociale intelligens, er grundlagt gennem værdifulde erfaringer i barndommen. Og det bedste af alt: Meget af det kan – og skal – læres

Af: Birgitte Ramsø Thomsen

Hvorfor svømmer nogle børn som fisk i vandet i sociale sammenhænge, mens andre forbliver hæmmede eller klodsede hele livet?

Ifølge den amerikanske psykolog Daniel Golemans nye bog om social intelligens har hjernevidenskaben nu gode forklaringer på det. Vi er “wired to connect” – vores hjerner er skabt til, at vi kan forbinde os med andre mennesker. Vi danser en uafbrudt og stort set ubevidst hjernemæssig tango med hinanden. Alt imens affyrer vore hjerner kaskader af hormoner og neurotransmittere, som har vital betydning for både vores kropslige og mentale tilstand. Denne hjerne-til-hjerne-forbindelse koordinerer timingen af to menneskers latter, deres kropssprog og den stemning, vi sætter hinanden i. Nogle af os bliver bedre dansere end andre. Det handler dels om den biologiske arvemasse, dels om ens sociale erfaringer i den tidlige barndom.

I bogen forklarer Daniel Goleman præcist, hvad det er, der sker, når mennesker mødes, med bunkevis af eksempler fra undersøgelser inden for den nye videnskab, der hedder social neurologi.

Meget af det har psykologien og psykiatrien gennem tiden haft gode – og mindre gode – bud på. Men det er først for nylig, at forskere, blandt andet ved hjælp af MFR-scannere, faktisk kan kigge ind i vores hjerner og dermed bevise og kortlægge mange af disse mekanismer.

Hovedvejen og bagvejen. Vores sociale adfærd bliver styret både af rationel tænkning og af instinkter. Goleman kalder det henholdsvis hovedvejen og bagvejen. Når følelser smitter, når vi på et splitsekund aflæser andres ansigtsudtryk, eller når vi fornemmer sarkasme i en bemærkning, er det hjernens bagvej, der er i funktion. Bagvejen går til nervebaner, der opererer under vores bevidsthedstærskel, automatisk og med ufattelig fart. Hovedvejen er til den rationelle tænkning, hvor vi bevidst anstrenger os for at give et godt svar på den sarkastiske bemærkning.

“Bagvejen kan opfattes som “våd”, fordi den driver af følelser. Hovedvejen som “tør” og forholdsvis køligt rationel. Bagvejen beskæftiger sig med de utilslørede følelser, hovedvejen med en velovervejet forståelse af, hvad der foregår. Bagvejen tillader os øjeblikkelig indføling med en anden, mens hovedvejen kan tænke over det, vi føler,” forklarer Daniel Goleman.

Èn pointe er, at de to skal fungere gnidningsfrit sammen, for at vi kan fungere socialt.

En anden, og vigtig pointe, er at det er muligt at forbedre vores sociale intelligens. Et eksempel på færdigheder, som går “bagvejen”, er evnen til at aflæse mikroudtryk. De fleste af os er ikke gode til det. Men det kan læres. Goleman beskriver selv, hvordan han via et program blev bedre til at aflæse ansigtsudtryk efter blot en times øvelse. Programmet bruges for eksempel af politi, diplomater og dommere, fordi de har brug for at kunne afsløre folk, der prøver at lyve. Deres mikroudtryk vil ofte forråde dem. Øvelsen går ud på at aflæse, hvilken følelse der afspejles i et ansigtsudtryk, vist i blot en femtendedel af et sekund – for kort tid til at vi bevidst kan opfatte det. Det, som fungerer “intuitivt” og ubevidst, er altså kompetencer, som kan trænes.

Spejlneuroner. Opdagelsen af de såkaldte spejlneuroner er en af de nyere opdagelser, som i høj grad har kastet lys over, hvordan mennesker lærer, og hvordan vi kan have empati med hinanden.

Forskning har vist, at mennesker har såkaldte spejlneuroner (hjerneceller, som kan udsende elektriske impulser), som bliver udløst, ikke blot når man selv foretager sig en handling, men også når man ser andre foretage sig det samme. Ser du nogen spise en is, er der neuroner i din hjerne, som imiterer følelsen af at spise en is. Ser du nogen slå sig, vil du uvilkårligt selv fortrække ansigtet i smerte.

For Daniel Goleman har det været en af de mest overraskende opdagelser i den nye forskning om den sociale hjerne:

“Det forklarer rigtig meget, som har været et mysterium. For eksempel ved vi, at børn lærer gennem at efterligne. Nu ved vi, at der er en hjernemekanisme, som er “designet” til det. Den lader det, som børn ser, foregå i deres egen hjerne. Det er den samme mekanisme elitesportsfolk bruger til at træne. De laver mentaltræning, når de for eksempel øver deres golfslag ved at forestille sig slaget,” forklarer Daniel Goleman.

Spejlneuroner hjælper også med til at forstå andres hensigt. Og de spiller en stor rolle for den måde, en stemning kan blive spredt på. Smil til verden – og den smiler igen.

Gentagelser skaber mønstre. Dannelsen af de mange forskellige centre og forbindelser, i det forskere nu kalder den “sociale hjerne”, foregår med lyntempo gennem barndommen og afsluttes først, når vi er i tyverne. Det er ikke mindst her vores relationer – og det er alle slags; forældre, familie, kammerater, pædagoger – har vital betydning for, hvilke lektioner vi lærer. Det, børn bliver udsat for igen og igen, er det, der hænger fast, på godt og ondt.

Vi er nemlig bogstaveligt talt bløde i bolden, og det gælder ikke kun spædbørn. Hjernen har konsistens som blødt smør og kan i høj grad formes, mens den udvikler sig. Det kaldes “neural plasticitet” og betyder, at hjernen bliver formet af gentagne oplevelser.

Børn får op til fireårsalderen en enorm mængde eksempler på, hvordan man skal styre og aflæse sine følelser, omgås andre og afgøre, hvad der passer sig i en social interaktion. Både pædagoger og kammerater spiller en stor rolle for, hvor godt den proces foregår, og hvilke neurale stilladser det skaber i hjernen.

Daniel Goleman er derfor heller ikke bekymret over, at de fleste danske børn, fra de er ganske små, får en stor del af deres sociale træning i vuggestuer og børnehaver. Skønt normeringen i danske børneinstitutioner ofte kritiseres, er en normering på én pædagog til 8-10 børnehavebørn faktisk okay, mener han. Det vigtigste er, at personalet har en uddannelse i børns udvikling. Det gør dem nemlig til gode læremestre.

Han pointerer, at børn heldigvis er fleksible med, hvem de lærer fra. I det meste af menneskehedens historie er børn og unge vokset op i en udvidet familieform. Sådan en oplevede Daniel Goleman selv, da han var på studierejse i Indien i 70’erne.

“Jeg boede med en familie i en lillebitte landsby, hvor alle dyrkede jorden. Moren gik ud i marken hele dagen, men det betød ikke noget, for den 12-årige tog sig af den to-årige. Eller tanten eller bedstemoren, for der var altid nogen. Børn finder altid nogen at lære fra.”

Selv om meget af vores sociale formning foregår i de allertidligste år, kan en god pædagog, lærer eller terapeut på rette tid og sted nærmest udrette mirakler. Golemans budskab er, at der med omsorgsfulde forhold senere i livet kan repareres på de neurale drejebøger, der er indkodet i hjernen i barndommen.

Både gener og opdragelse. Den nye viden om epigenetik, som handler om måden vore gener fungerer på, afslutter også en ældgammel diskussion om natur kontra kultur. Tidligere diskuterede man, om børns personlighed var et resultat af generne eller opdragelsen. Nu ved man, at det er både-og.

Det er umuligt at sige, at børn er født generte eller sociale, eller at de derimod er påvirket til at blive det. Forklaringen er, at vores gener og vores omgivelser er afhængige af hinanden. At opdrage et barn, så det bliver trygt eller får evne til empati, kræver derfor ikke kun det nødvendige sæt gener, men også velfungerende forældre og egnede sociale oplevelser for eksempel i børneinstitutioner. Generne kan tændes og slukkes af vore sociale oplevelser.

Forsøg har for eksempel vist, at mus kan ændre den genetiske kemi for deres unger. Jo mere omsorgsfuld moren er, jo mere snarrådig, selvsikker og frygtløs bliver ungen – og jo mere omsorgsfuld bliver ungen selv som mor. Jo mindre hun slikker og plejer dem, kort tid efter de er født, jo færre forbindelser mellem hjerneceller bliver der dannet. Ungernes indlæring foregår langsommere, og de bliver dårligere til at håndtere stress og trusler.

Hvis dette kan overføres direkte til mennesker, vil det sige, at den måde vi behandler vores børn på, vil bestemme, hvordan deres gener kommer til udtryk. Gentagne små, kærlige handlinger får varig betydning. Omvendt kan det betyde, at hvis en omsorgsperson gentagne gange ikke er i stand til at indstille sig på barnets behov, kan det have varig negativ virkning.

“Hvis disse mønstre gentages barndommen igennem, kan de forme den sociale hjerne på en måde, som gør, at det ene barn vokser op og er glad for verden, kærligt og trives godt blandt mennesker, mens det andet vokser op og bliver trist og tilbagetrukket eller vredt og stejlt. Engang ville man have forklaret den slags forskelle med barnets “temperament” – en stedfortræder for gener,” siger Daniel Goleman.

Social træning. Daniel Goleman har stor tiltro til undervisningsprogrammer, der kan lære børn og unge sociale og følelsesmæssige kompetencer. En evaluering fra William T. Grant Foundation har vist, at flere ting går igen ved de programmer, som virker bedst, uanset formålet med dem: De bruges kontinuerligt og på hvert klassetrin. De påvirker hele institutionens klima. Og lektionerne er tilpasset elevernes udvikling.

De gode programmer lærer også børnene specifikke kompetencer som selvbevidsthed, selvstyring, empati, at kunne se ting fra andres synsvinkel og samarbejde.

I Danmark er systemet Trin for Trin blevet anvendt i både børnehaver, SFO og skoler igennem flere år. Det er oprindeligt et amerikansk system, som netop bruges til at udvikle børns empati og lære dem strategier til problemløsning og selvkontrol.

En anden overraskende virkning ved den type programmer har vist sig at være, at børn og unges intellektuelle indlæring også bliver styrket.

“De fleste af os har antaget, at akademisk læring kun har lidt eller intet at gøre med ens følelser eller sociale miljø. Nu fortæller den neurologiske videnskab os det diametralt modsatte. Hjernens centre for følelser er tæt forbundne med de områder i hjernens neurocortex, som er involveret i kognitiv læring. Når et barn, der prøver at lære, bliver holdt fast i sine negative følelser, bliver centrene, der har med læring at gøre, midlertidigt sat ud af kraft. Barnets opmærksomhed er fastlåst på det, som nu er kilden til problemet. Fordi kapaciteten for opmærksomhed i sig selv er begrænset, er barnet så meget mindre i stand til at høre, forstå eller huske, hvad en lærer siger, eller hvad der står i en bog. Kort sagt, der er direkte sammenhæng mellem følelser og læring,” fastslår Daniel Goleman.

En anden undersøgelse af børn i 1. klasse viste, at den bedste indlæring foregår, når lærerne lader børnene og deres behov styre samspillet og viser eleverne varme og positiv opmærksomhed. Konkrete følelsesmæssige bånd mellem den voksne, kammerater og det enkelte barn har alt sammen vist sig at kunne skabe den trygge base, som også mindsker mobning, hærværk og psykiske problemer som depression.

Sociale problembørn. Også de børn, som er i risikozonen for at blive socialt udstødte, kan hjælpes med målrettede sociale træningsprogrammer. Når et barn skiller sig ud som socialt aparte ved for eksempel at undlade at se på den, der taler til det, står for tæt på, når det selv taler, udviser de “forkerte” ansigtsudtryk eller virker taktløs i forhold til andres følelser, skyldes det ofte, at de ikke har lært at læse nonverbale signaler, eller hvordan man reagerer på dem. Det hedder dyssemia.

Neurologiske udviklingsforstyrrelser som Aspergers syndrom eller autisme giver de samme symptomer, men det anslås kun at gælde for fem procent af “problem”-børnene. For dem handler det om, at kredsløbene i hjernen ikke fungerer optimalt.

De andre børn (og til en vis grad også børnene inden for det autistiske spektrum) kan faktisk via specialundervisning lære de færdigheder, som de ikke er opmærksomme på, men som andre “intuitivt” har forstået siden tre-fireårsalderen, som brug af berøring, øjenkontakt, tonefald og rytme.

På den måde lærer de dansetrinnene, som efterhånden bliver så automatiske, at de kan blive habile dansere i den sociale hjernetango.

Intelligente links:

www.danielgoleman.info – om Daniel Goleman og hans bøger på den nye hjemmeside.

www.eiconsortium.org – har samlet megen viden om følelsesmæssig intelligens på arbejdspladsen.

www.cesel.dk – om Trin for Trin hos det danske Center for social og emotionel læring.

www.casel.org – “The Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning” er den førende amerikanske organisation på området.

Daniel Goleman og Social intelligens

Daniel Goleman er psykolog fra Harvard, videnskabsjournalist og forfatter. I 1995 trak han begrebet følelsesmæssig intelligens ud af det akademiske vildnis og gjorde det til et af de mest populære psykologiske buzzwords. Bogen er oversat til mere end 30 sprog.

Med skyts fra den nyeste hjerneforskning sætter han i sin nye bog Social intelligens fokus på, hvad der sker med os, når vi forholder os til andre mennesker. Han er 60 år og har to sønner og tre, snart fire børnebørn.

Daniel Goleman har gode sociale relationer til Danmark, hvor han er kommet gennem 13 år. Han har praktiseret meditation i mange år, og hver sommer opholder han og hans kone Tara Bennett-Goleman, psykoterapeut og forfatter, sig på “retreat”-stedet Gomde syd for Mols, som han er sponsor for. Læs mere om det på www.gomde.dk

——————————————-

Læs også den anden artikel i temaet i Børn & Unge:

Omsorg til omsorgsgiverne

Kvinder med ADHD går under radaren

Bragt i Socialpædagogen, 21. januar 2011

Mange voksne kvinder med ADHD får aldrig en diagnose – og derfor ikke den rigtige hjælp og støtte. Kvinderne ‘gemmer sig’ under andre psykiske diagnoser, men nu skal et nyt projekt sætte fagfolk som for eksempel socialpædagoger i stand til bedre at opdage piger og kvinder med ADHD.

Af Birgitte Ramsø Thomsen

Når man siger ADHD, tænker de fleste umiddelbart på vilde drenge og unge mænd. Det er især dem, der har fyldt i statistikkerne, i institutionerne og i den almindelige opfattelse af, hvad ADHD er. Men den dårlige nyhed er, at problemet faktisk er endnu større.

Voksne kvinder har nemlig også ADHD – de har haft symptomerne, siden de var børn, og vanskelighederne forbundet med ADHD’en har store, negative konsekvenser for deres livskvalitet. De bliver ofte bare ikke opfanget af den radar, der ellers spotter ADHD i børne- og ungdomsårene.

I løbet af de senere år har der været en voksende erkendelse af, at ADHD ikke går over, når man bliver voksen. Statistikker fortæller, at voksne – inklusive kvinder – med ADHD har meget sværere ved at få en uddannelse og fastholde et arbejde. De udvikler misbrug, sætter sig i gæld og bliver dømt for vold. Ifølge undersøgelser er det kun hver tiende af dem, som fik en diagnose som børn, som kan siges i voksenlivet at være helt fri for symptomer og opnår fuld funktionsevne.

ADHD er således en diagnose, som fylder mere og mere i det danske sociale system. På ti år er antallet af personer, der tager ADHD-medicin, mere end 11-doblet. Ifølge Lægemiddelstyrelsen var knap 25.000 personer i behandling i 2009. Og det  øger presset på kommunerne, der med kommunalreformen i 2007 overtog ansvaret for og finansieringen af den samlede indsats på ADHD-området, som omfatter støtte i skoler, i hjemmet, til special-institutioner, støttepersoner og anbringelser.

Hvad er ADHD? 


ADHD er en forkortelse for Attention Deficit/Hyperactivity Disorder. Det vil sige forstyrrelser af opmærksomhed, aktivitet og impulsivitet. Tidligere blev ADHD kaldt for DAMP, som er en nordisk betegnelse.Cirka tre procent af den voksne befolkning skønnes at have ADHD (inkl. de uopdagede). Oversat til danske forhold betyder det, at 100.000 voksne har eller burde have diagnosen. Ifølge de engelske Nice-guidelines er kønsforskellen en kvinde til fire mænd.Psykiatere skønner, at stigningen i antallet af diagnoser skyldes, at der er mere viden om ADHD, også i befolkningen generelt. Udviklingen sker også i de andre nordiske lande.Medicin er dokumenteret den bedste behandlingsform og virker symptomdæmpende for 60-70 procent. Den skærper opmærksomhed og dæmper hyperaktivitet og impulsivitet.Den virker ikke i sig selv beroligende, men giver bedre fokus. Men medicin kan ikke stå alene som behandling.

Mennesker med ADHD har brug for hjælp til planlægning og struktur, og nogle har brug for at lære sociale færdigheder.

Opdages ad omveje

Hidtil har den psykiatriske forskning anslået, at ADHD er tre-fire gange hyppigere hos mænd end hos kvinder. Men fra mange sider sættes der efterhånden spørgsmålstegn ved, om der ikke er langt flere voksne kvinder, der har lidelsen, end tallene siger. For kvinder med ADHD præsenterer sig anderledes: De er sjældent særlig udadreagerende, relativt flere har den ‘stille’ type ADHD, som overvejende handler om opmærksomhedsforstyrrelse. De er derfor mindre synlige.

Flemming Tived er overlæge ved Psykiatrisk Center Glostrup:

– Jeg oplever i min virkelighed i ADHD-ambulatoriet for voksne, at der er en nogenlunde ligelig fordeling mellem mænd og kvinder. Det kan selvfølgelig afspejle, at drenge er opdaget langt tidligere, og at kvinder søger hjælp i højere grad end mænd gør.

Men selv med de forbehold er Flemming Tived kritisk over for den bestående statistik og mener, at der går rigtig mange kvinder rundt med en uopdaget ADHD.

De bliver ikke udredt og får derfor ikke den hjælp, hverken medicinsk eller socialt, de har behov for.

I de tilfælde, hvor kvinderne bliver fundet, skyldes det ofte, at kvinderne selv via deres børns ADHD-diagnose kommer på sporet af, at der findes en forklaring på de vanskeligheder, de selv har oplevet hele deres liv. 80 procent af ADHD-tilfældene er genetisk betinget, og derfor oplever psykiatere ganske ofte, at der er ADHD hos for eksempel mor, far eller søskende, når børnene har fået stillet diagnosen.

Kvinderne gemmer sig

At vokse op med opmærksomhedsforstyrrelser betyder mange nederlag, både i skolen og i opvæksten generelt, som efterhånden betyder, at man får negative forventninger til sig selv og sin evne til at klare sig. I nogle tilfælde opdages kvinderne derfor først, fordi de med tiden udvikler andre psykiske lidelser som for eksempel depression, angst, OCD (tvangstanker eller -handlinger) eller personlighedsforstyrrelser.

– Især kvinderne gemmer sig under andre psykiske diagnoser. Når vi ser en kvinde med en depressions- eller angstproblematik, ser vi i nogle tilfælde toppen af isbjerget. Så behandler vi det på plads – og det skal vi også ifølge ADHD-eksperter. Og så ser vi nedenunder overfladen, hvor de 90 procent befinder sig. Ifølge det, jeg har fået klinisk indsigt i, har jeg på fornemmelsen, at ADHD med dens koncentrationsbesvær giver tristhed og nedsat selvværd. Og den skaber angst og depression – ADHD’en fodrer så at sige de lidelser. En god bid af de patienter kan det godt betale sig at kigge på en ekstra gang. Mange af dem har det nemlig ikke specielt godt, selv om de har fået det bedre efter behandlingen for depression og angst, siger Flemming Tived.

Faktisk er det mere reglen end undtagelsen, at voksne har en anden psykiatrisk diagnose  (komorbiditet) sammen med ADHD.  En typisk kombination er ADHD, personlighedsforstyrrelse og et misbrug.

Projekt skal samle erfaringer 


I 2009 startede et nyt projekt forankret i Servicestyrelsen, der skal samle viden om, hvordan man organiserer indsatsen og bedst kompenserer og støtter målgruppen. Den viden skal både ud til politikere og administratorer samt sagsbehandlere, ledere og medarbejdere inden for det sociale arbejde.Der er afsat 26 millioner kroner til formålet i perioden 2009-2012. Formålet er, at borgere med ADHD får en mere målrettet støtte og kompensation for deres funktionsnedsættelse, så risikoen for andre problemer, som for eksempel misbrug, kriminalitet og andre alvorlige sociale vanskeligheder, reduceres mærkbart.Projektet består af fire indsatsområder:

  • Kortlægning af de eksisterende indsatser og tilbud.
  • Udvikling og afprøvning af opsporingsforløb på området for socialt udsatte. I Århus, Vejle og Slagelse Kommune  testes opsporing i fem forskellige indsats-/tilbudsformer i hver kommune. Borgere i projektet får en hurtigere udredning via psykiatere end normalt, og den anden barriere, mangel på viden og fokus, bliver også brudt ned via målrettet undervisning af kommunale medarbejdere.
  • Tværfaglig socialforskning om samfundsmæssige strategier.
  • Udviklingsprojekter.

En ond cirkel

Bliver kvinderne ikke opdaget, har det store konsekvenser for deres livskvalitet.

– At have uopdaget ADHD betyder et liv, hvor du er frygtelig stresset over, at du ikke kan klare tingene på et normalt niveau. Kvinderne har en indre anspændthed, som er destruktivt for organismen. De har derfor også mange flere fysiske skavanker, for det bliver en ond cirkel, fortæller Flemming Tived.

Men der er også store samfundsmæssige konsekvenser af at lade denne gruppe passe sig selv.

Mange undersøgelser peger på, at der er en overrepræsentation af ADHD blandt udsatte borgere. En del af de opdagede mennesker med ADHD vælger at selvmedicinere sig, fordi de oplever, at stoffer eller alkohol lindrer symptomerne. Cirka 40 procent har et misbrug generelt.

En ny undersøgelse fra Randers Kommune dokumenterer, at mange af de diagnosticerede, ledige borgere har eller har haft et misbrug af hash (52 procent), amfetamin (36 procent), kokain (21 procent) eller alkohol (6 procent).

Derfor har mange alkoholbehandlingssteder og tilbud til hjemløse også et særligt fokus på, om der er en mulig ADHD-problematik bag misbruget.

Men det er overvejende mænd, som bliver opfanget på denne måde.

Unge mødre i fokus

Direktør for ADHD-foreningen Anne Worning kender ikke til foranstaltninger, hvor man har særligt fokus på voksne kvinder med ADHD, og kalder det et underbelyst område i Danmark. Hun peger på, at de kvinder, som får børn tidligt, bør tiltrække sig særlig opmærksomhed.

– Antagelsen er, at der i gruppen af socialt udsatte enlige – måske unge – mødre vil gemme sig en masse kvinder med uopdaget ADHD, siger hun. Det er kendt fra andre undersøgelser, at kvinder med ADHD i højere grad får børn i en tidlig alder. Måske fordi de er mere impulsstyrede, søger bekræftelse gennem deres køn, tager chancer eller glemmer præventionen.

Derfor er denne faktor med på tjeklisten over indikatorer på risikoadfærd, som et nyt treårigt opsporingsprojekt under Servicestyrelsen benytter (Læs mere om projektet i faktaboksen).

Andre data peger også i den retning: En ny undersøgelse fra Mødrehjælpen viser, at børn over otte år af helt unge og udsatte mødre (16-21 år) i langt højere grad får ADHD-medicin end børn af ældre mødre. I alt 2,5 procent har fået den type medicin, mens det hos børn af ældre mødre kun er mellem 0,7 og 1,5 procent, der har fået medicinen.  Mødrene får ikke selv ADHD-medicin, men i højere grad antidepressiv medicin end andre.

På grund af den stærke genetiske faktor er det derfor meget muligt, at de unge mødre som enten har en depression eller et barn med diagnosen selv har uopdaget ADHD.

Læs mere om ADHD 


www.servicestyrelsen.dk/adhd –www.nordicwelfare.org – Læs reportager og se oplæg fra konferencen: ADHD fra en social vinkel. Se under Nyheter fra 13. december 2010.

Helhedsindsats

I det nye opsporingsprojekt opererer Vejle Kommune netop med en målgruppe, som hedder unge mødre. Der er her et særligt fokus på ADHD hos sundhedsplejersker på at ‘fange’ dem, som ikke er blevet opdaget i skolesystemet (se artiklen s. 11).

I det sociale system ser man især kvinderne i familiesagerne og i jobcenter-/uddannelsesregi, vurderer Lise Bjerre Kyllingsbæk fra Servicestyrelsen, som er ansvarlig for opsporingsprojektet.

– Der kommer flere med ADHD og de fylder relativt meget på arbejdsmarkedsområdet i kommunerne. Det er interessant, hvordan der er et kæmpe overlap på, hvor mange jobcentersager, der også er en familiesag. Det hjælper derfor ikke kun at lave en jobindsats. Det skal koordineres med hele familieindsatsen og tilbud, fordi der ofte ligger en ADHD-problematik, der skal tages hånd om, siger hun.

Læs denne artikel og de andre artikler i temaet  i Socialpædagogen.

Fitness for hjernen gør os stærkere på jobbet

Bragt i FTF-Akasses nyhedsbrev Job & Karriere , marts 2010

Af Birgitte Ramsø Thomsen

Et af de stærke redskaber i positiv psykologi hedder mindfulness meditation. Nordisk Ministerråds sekretariat har brugt metoden i mere end to år. Medarbejderne har fået større arbejdsglæde og energi.

Et af ugens vigtigste møder i Nordisk Ministerråds sekretariat finder sted hver onsdag eftermiddag. I et lille lokale i Store Strandstræde tæt ved Nyhavn sætter 10-15 medarbejdere sig på stole, puder eller liggeunderlag – og tier stille. Guidet af mindfulness instruktør Jeanette Sander begynder de at kigge ind i sig selv. Observere egne tanker, følelser og krop. Og bliver bedre til at være med det, der er.

“Mindfulness meditation giver en bevidsthed om det fundamentale i at tage sig tid til at trække vejret ordentligt og fokusere lidt klarere. Bedre indsigt og mere klarhed,” fortæller personalerådgiver Charlotte Duus Aalling. Hun har været med til at indføre mindfulness meditation i sekretariatet med ca. 100 medarbejdere som én af de første virksomheder i Danmark. Det har givet gladere medarbejdere, der er mere i balance i hverdagen.

Mindfulness meditation i Nordisk Ministerråds sekretariat er ikke en døgnflue. Det der startede som et forsøg for mere end to år siden er efter stor succes blevet til et fast tilbud til medarbejderne, hvor stadig flere er blevet tiltrukket. Også mændene er blevet overbevist, efter at have set effekten på kolleger. Nye medarbejdere kan hoppe på efter to årlige introduktionsmøder.

Mindfulness virker, viser forskning

Og det er heller ikke særlig langhåret eller mystisk, ifølge Charlotte Duus Aalling.

“Vi har hele tiden gjort meget ud af at fortælle, at der ikke er noget røgelse eller religiøst ved det. Det er helt faktuelt baseret, og øvelserne er tænkt til at kunne laves på en kontorstol og i hverdagen. ”

Det har været grundlæggende for arbejdspladsen, at mindfulness meditation er en metode, hvor den positive effekt er dokumenteret af anerkendt international forskning.

Mindfulness går kort fortalt ud på at leve sit liv med fuld tilstedeværelse. Du udvikler en aktiv bevidsthed, hvor dine tanker, følelser og fornemmelser accepteres og anerkendes for det, de er. Efterhånden opbygger du bedre koncentration og evne til at kunne rumme dine oplevelser.

Metoden udspringer af buddhistiske meditationspraksisser. I 1970’erne blev metoden Mindfulness Based Stress Reduction udviklet af den amerikanske forsker Jon Kabat-Zinn og psykologer og psykiatere har siden arbejdet på lignende tilgange. Flere forskningsresultater har vist, at mennesker kan opnå markante effekter efter bare otte-ni ugers træning.

Undersøgelse af effekt efter otte uger

Forsøget i sekretariatet startede da også med en otte ugers prøveperiode, som blev efterfulgt af en effektundersøgelse (se link nedenfor).

Nordisk Ministerråds sekretariat er en politisk styret organisation, med mange deadlines, rejsedage, skiftende formandskab og en “naturlig” personaleomsætning på 20 procent årligt. En trivselsrapport viste for nogle år siden, at der var problemer med et højt stressniveau, selv om trivslen samtidig var høj. Flere stress-relaterede sygemeldinger var begyndt at vise sig. Mindfulness meditation var en af de aktiviteter, der blev sat i værk for at forebygge.

Efter prøveperioden viste effektundersøgelsen, at mange oplever, at symptomer på stress bliver færre. 21 procent oplever en generel forbedring af koncentrationen og 78 procent af deltagerne føler sig mindre udslidte. 33 procent er mindre trætte, og 79 procent oplever at svimmelhed og uvirkelighedsfølelser reduceres. Mave- og søvnproblemer er også blevet markant færre.

Samtidig oplever deltagerne, at de er blevet mere opmærksomme på opgaver, følelser og ubehag. De har mindre tendens til at tænke på noget helt andet, mens de er i gang med en opgave. Deres nærvær er øget og samtidig er de fleste blevet bedre til at huske at holde de vigtige pauser fra arbejdet, som er nødvendige for at kunne yde en god arbejdsindsats i en hverdag med højt tempo og mange ændringer.

“Vi har erkendt, det rent faktisk virker. At folk får færre af de symptomer, som gør, at de har sværere ved at håndtere hverdagen. At det holder kvaliteten af arbejdet højt. Men vi kører også videre med det, fordi folk er glade for det og synes, det gør deres arbejdsliv bedre,” fortæller Charlotte Duus Aalling.

Drop-in meditation og cd holder vanen fast

Den faste ugentlig fælles meditation kører som 45 minutters drop-in, som nu ligger fast om eftermiddagen: De, der har tid og lyst, møder op, og det er derfor sjældent de samme mennesker, selv om der er en fast kerne af medarbejdere, som følger så mange sessioner som muligt. Ideen er, at meditationerne er et supplement til den meditation, som medarbejderne selv laver. Derudover har medarbejderne mulighed for at bruge en cd med guidede meditationer af 10-15 minutters varighed både på kontoret eller hjemme.

Mindfulness kræver træning

En pioner inden for mindfulness er Eve Bengta Lorenzen, som er en af de bedst uddannede instruktører i Danmark. Hun har lavet mange forløb og kurser for både virksomheder og enkeltpersoner og udviklet en række trænings-cd’er.

På arbejdspladser bliver hun ofte tilkaldt, når organisationen og medarbejderne er under pres. Men Eve Bengta Lorenzen understreger, at mindfulness er et redskab, som med fordel kan introduceres inden turbulens, modstand og stress sætter ind.

Hun slår også fast, at hvis man skal have mest muligt ud af mindfulness, er det ikke nok at meditere et par gange om måneden.

“Som udgangspunkt opfordrer jeg til, at man gør det hver dag. Det kan virke uoverkommeligt for mange, men det handler om, at der er nogle ting, man må prioritere bort. Det er en livsstilsændring – og den kommer ikke, bare fordi man rationelt forstår, at det her er smart, men også, fordi der sker nogle radikale ændringer i hjernen – bl.a. skifter aktiviteten til venstre frontalpandelap, som har med ro, balance, kreativitet og lykkefølelse at gøre ” fortæller Eve Bengta Lorenzen og sammenligner det med, at man går til fitness eller anden sport.

Byg mindfulness ind i hverdagen

Hun arbejder også med at indføre andre rum i arbejdslivet, hvor mindfulness-principperne kan bruges.

“Mange oplever, at deres møder bliver bedre. De vælger at lave øvelser, hvor man lige stopper op og kommer til stede. Det gør at man ikke trækker det, man kommer fra med ind over, så en stor del af mødet går med at snakke om noget, der er sket, før man kan komme i gang. Man oplever en større effektivitet og en større ro.”

Men det kræver, at medarbejderne har prøvet træningen sammen og har en fælles forståelse af, hvad det vil sige at være til stede. Før det bliver et naturligt ritual, skal man selv have oplevet med kroppen, hvad det vil sige.

Det er også fint at have konsensus på arbejdspladsen om, at der er et rum, hvor man f.eks. kan gå ind og sætte sig et stykke tid i stilhed eller lave en lille meditation.

“De fleste har ikke eget kontor mere, så det er vigtigt, at den pause, hvor man stopper op i løbet af arbejdsdagen også er en naturlig ting.”

Det er også muligt at være mindful eller meditativ, mens man laver noget andet, mens man går ned ad gangen på vej til toilet eller kopimaskine.

“Jeg har også selv travlt, så meget af min meditation foregår f.eks. i lufthavne, eller når jeg står i Brugsen. Det kan man sagtens, for det handler om at være til stede i sit liv, som det former sig. Det handler ikke om at træde ud af livet, men om at kunne respondere i hverdagen på en hensigtsmæssig måde. Derfor er det vigtigt, at få det bygget ind i hvad som helst. Så breder det sig, og der kommer en anden afslapning ind i systemet.”

Både Charlotte Duus Aalling og Eve Bengta Lorenzen oplever, at interessen for mindfulness fra arbejdspladser og virksomheder er stærkt stigende. Charlotte Duus Aalling er inviteret til at holde oplæg i Green Network, som er en sammenslutning af offentlige og private virksomheder i det jyske trekantsområde. Eve Bengta Lorenzen er involveret i flere større forskningsprojekter, som undersøger hvordan man kan bruge mindfulness i sundhedssystemet.

Mere information om mindfulness:

Mindfulnessforløbet og de ugentlige sessions hos Nordisk Ministerråds sekretariat er varetaget af firmaet Bram & Sander. Se effekt-undersøgelsen her

Eve Bengta Lorenzen er sammen med psykolog Stine Reintoft forfatter til bogen “Ind i mindfulness”, L&R Business, som udkommer i april 2010. Mere om Eve Bengta Lorenzens kurser og bogen på www.mindfullife.dk og www.leadershipintime.com.

Ledere med følelser skaber bedre resultater

Bragt i Ledernes website Ledelseidag.dk, august 2008

Fremtidens ledere vil gøre klogt i at tage deres egne følelser alvorligt. Og forholde sig seriøst til de følelser, som er på spil i lederteams og i forholdet til medarbejderne. Ellers kommer manglende motivation og loyalitet til at koste dyrt på bundlinjen i form af gennemtræk og manglende resultater. Og ved at arbejde hen imod at udvikle – ikke afvikle – hinanden som personer, er der meget at vinde.

Af Birgitte Ramsø Thomsen, freelancejournalist

– Mange ledere kæmper en indædt kamp for at bilde sig selv og omverdenen ind, at de kan holde følelsen adskilt fra den professionelle arbejdsrelation. Det siger ledelsescoach Martin Mourier, som er aktuel med bogen Porten til det nye lederskab.

Han og konsulentkollegerne fra Copenhagen Coaching Co. arbejder dagligt med både resultatet og relationen – tanken og følelsen. Fra designerduoen Munthe+Simonsens gennemæstetiske tidligere showrooms i Ryesgade er det nu ikke kun resultatcharts, men ledergruppens ubevidste emotioner og eksistentialistiske kriser, der bliver tegnet ind på flip-overs.

Coaching delen af CoCoCo arbejder med at udvikle ledere og ledergrupper i Skandinavien og har været igennem over 2000 lederudviklingsforløb. Konsulenterne ser dagligt eksempler på, at alt for mange ledere er for fokuseret på at skabe håndgribelige resultater uden at være bevidste nok om, at udviklingen af de menneskelige relationer er forudsætningen for at skabe mening. Og det er mening, der både får folk til at blive og gå den ekstra mil.

Det har de skrevet en bog om, sammensat af input fra både management, psykologi og familieterapi. Den handler grundlæggende om, hvad det er, der skaber motivation. Og det er ifølge hovedforfatteren Martin Mourier en ny tilgang inden for ledelseslitteraturen.

Han ved også godt, at vandene er delt på forhånd. Mange ledere lukker nemlig helt i for at tænke i de her baner. De er ikke parate til det.

– Halvdelen af lederstaben i Danmark vil stå af på den her bog. Der er nogle, som godt kan lide denne måde at tænke på – en tilgang, som er mere langhåret og lidt filosofisk. Der er også nogle, som hader det. Som bare er praktikere, som vil ud og få ting til at ske og ikke gider tænke over, hvorfor de gør, som de gør.

Men samtidig advarer han mod at tro, at det handler om at sidde i rygklappende rundkreds med røgelsespinde.

– Som Jørgen Vig Knudstorp også siger, og som vi arbejder med i Lego: Det er benhårdt arbejde. Der er ikke så megen ”feel good” over det, selv om det også drejer sig om at behandle hinanden ordentligt.

Hvordan man så arbejder benhårdt med bløde følelser, så det bliver en god forretning, vender vi tilbage til. 

Ledere ved for lidt om relationer

Men hvorfor findes myten om at man skal adskille følelser fra det professionelle arbejdsliv?

Martin Mourier griber tilbage til 1600-tallets franske filosof Descartes, som anså, at fornuften var ren og ophøjet, mens følelserne var kropslige og truede med at lamme og forvirre den fornuftsbaserede tænkning. Den rationalistiske tilgang til mennesket hænger stadig ved i ledelse – også selv om vi i dag ved at følelse og fornuft er tæt forbundne og følelsesmæssig intelligens er sat på lederhjernens landkort.

– Meget går igen i den måde, man bliver uddannet på business schools og på handelshøjskolerne i Danmark. Man bliver uddannet som leder til at arbejde med resultatskabelsen og ved relativt lidt om relationsskabelsen, konstaterer Martin Mourier over en hjemmebrygget café latte til lyden af en trommende sommertordenbyge udenfor mødelokalets vinduer.

Vinden er også ved at vende indenfor ledelsesparadigmerne. Efterhånden er man på de større business schools begyndt at ansætte psykologer. Man er begyndt at snakke om, at lederen bliver nødt til at flytte sig i sin selvopfattelse og i sin historiefortælling om sig selv.

– Lederen skal også til at se på, hvordan det menneske, der udfører opgaver og skal skabe resultaterne, har det undervejs. Fordi det har så stor indvirkning på, hvor gode resultaterne bliver, pointerer han.

De følelser, som Martin Mourier især udforsker i bogen er loyalitet, engagement og ansvarlighed. Uden at engagere de følelser, er virksomheden ilde stedt.

– Så kommer medarbejdere og chefer på arbejde for at udføre det, de er betalt for. De gør et minimum af en indsats ud fra de kompetencer, de har. De bliver målt på nogle resultater, de leverer og så går de hjem igen.

– Har man ikke følelsen af at blive set – ikke kun for det man kan, men også for den man er – så kan man lige så godt gå hen og gøre det, man kan, et andet sted. Medarbejderne er lejesoldater, der flytter sig derhen, hvor der er penge. Det sker, når du ikke har loyalitetsfølelsen og et dybere engagement i spil.

Det lyder som grundbog i børnepsykologi. Det er heller ikke tilfældigt, for det er nøjagtig de samme mekanismer, der er på spil på jobbet, som i familien, hvor vores grundlæggende værdier, selvtillid og selvværd bliver formet. Men der er en stor – og altafgørende – forskel. I erhvervslivet kan folk sige op – mange forlader de stillinger, hvor de ikke bliver set.

Det sker især i de organisationer, som Martin Mourier karakteriserer som afviklende og som, efterhånden som medarbejdermanglen sætter ind, er begyndt at efterspørge coaching og lederudvikling, så de kan holde på talentmassen.

– Jeg ser hele tiden virksomheder, som egentlig har en god bundlinje og egentlig har pæne resultater, kan skabe meget bedre resultater ved virkelig at udfolde, engagere og ansvarliggøre mennesker. Det kræver bare en ledelse, som udvikler frem for afvikler i relationen.

Afvikling eller udvikling

Hvordan griber man det så an, hvis man som leder føler behov for at arbejde med sine egne og lederteamets relationer?

Nøglebegreberne afvikling, vedligeholdelse og udvikling er nogle af grundmønstrene, der tages fat i, når ledergrupper er på briksen hos Copenhagen Coaching Co. (se boks). Alle relationer har disse former i sig, men det afgørende er, hvilken der spiller hovedrollen. Kort fortalt, ser den afviklende relationsform forskellighed som et konfliktpotentiale. Vi afvikler hinanden, når vi fokuserer på fejl og mangler, rigtigt og forkert. Resultatet bliver angreb og forsvar, og på længere sigt undgåelse og manglende ansvarlighed.

Vedligeholdelse søger at udligne forskellighed med en slags pseudokonsensus. Sammenstød ignoreres og man undertrykker spontan respons. Det er bedre at tie, end at skændes, synes parterne. Den tålelige status quo bliver opretholdt, ved at man ofrer sig og tager sig sammen.

Martin Mourier mener, at selve kernen i mennesket ødelægges af disse to relationsformer, selv om de er vældig udbredte.

Den udviklende relation er der, hvor man skal hen. Den trives, når forskellighed ses som et potentiale. Der vil altid være konfrontation og konflikt involveret, men fordi samarbejdet er anerkendende, udmønter sammenstødene sig i menneskelig vækst og forretningsmæssig innovation. Det føles godt i maven, og i den relation tør folk at handle og udvise ansvarlighed, fordi engagementet belønnes i lige så høj som målbare resultater.

Det lyder simpelt, men er det ikke, bl.a. fordi vores forsvarsmønstre, medbragt fra bl.a. barndommen, sidder dybt i os og overtager styringen, når vi er pressede. Men mennesker og relationer kan rykkes, og der skal ikke nødvendigvis så meget til.

– Man starter med at se, hvad der er af udviklende, vedligeholdende og afviklende relationer omkring sig, forklarer Martin Mourier. Og her skal man være ærlig over for sig selv og tænke over, hvad er der af potentiale i at begynde at arbejde med det. Bare det at tænke tankerne og begynde at stille spørgsmålene kan være forløsende.

Det kan lyde abstrakt, men tricket er i virkeligheden, at det skal opleves, forklarer Martin Mourier. Man skal erfare på og i sin egen krop, hvordan det føles, når en negativ, afviklende relation løsnes op og forvandles til en udviklende. Det sker f.eks. når lederne samler modet til at være ærlige nok til at tale om sig selv. Hvordan de har det som ledere, hvad de savner, hvad der driver dem og hvad der holder dem tilbage.

Men det er samtidig svære processer. For de, som er i meget afviklende eller vedligeholdende relationer anbefaler Martin Mourier at indkalde forstærkning i form af en coach eller konsulent, som kan guide ledergruppen.

Konsulenterne arbejder med det spændingsfelt af trækkræfter, der både holder mennesker tilbage og driver dem frem – uanset om det handler om familie-, venskabs- eller arbejdsrelationer.

– Vi beder deltagerne i ledergruppen om at tænke på det kraftfelt. Så skriver vi temaerne op, så prioriterer vi dem. Så præsenterer vi hvordan man kan arbejde udviklende med hinanden i respons og i kontakt. Nogle simple principper for dialog og konflikt.

For mange teams kræver det kun et par sessioner at få løst op.

– Så er der skabt et momentum og en kadence, der gør, at de kan tage det videre selv. De har fået øje på, hvor de afvikler og vedligeholder hinanden og kan se potentialet for at udvikle hinanden. Så er der måske kun behov for et halvårligt gruppetjek.

For andre går aha-oplevelsen i blodet. De kaster sig ud i længevarende forløb med personlig coaching ved siden af gruppeforløbene. De får en konsulent tilknyttet til at arbejde med deres personlige mønstre, samtidig med at der arbejdes med hele gruppens dynamik.

Det handler om parathed. Og den har flere og flere ledere.

– Der er en stigende tendens til at ledere søger ind på proceslederuddannelser og psykoterapeutiske skoler – ikke for at skifte spor, men som et supplement til deres lederuddannelse og erfaring. For ti år siden var der ingen. Nu er der mange.

Men er det nødvendigt at gå i psykoterapi for at kende sine styrker og svagheder som leder?

– Det mener, jeg ikke er nødvendigt. Psykoterapi er i virkeligheden et træningsrum, hvor du sidder med en terapeut – eller en coach for den sags skyld – og øver dig. Det er ikke det rigtige liv. Det her handler om at komme ud i sin egen ledergruppe og begynde at bruge sig selv i relationen til andre, at mærke de sejre og nederlag, der er i det og lære om sig selv i processen.

Martin Mourier understreger, at der er mest at vinde ved at arbejde i præcis den ledergruppe, man er en del af, i stedet for på et psykoterapeutisk hold eller med en coach, som er helt ude af kontekst.

– Man skal se lidt mere af hinanden, men man behøver ikke at se så meget, som på et psykoterapeutisk kursus, hvor vi sidder og graver i hinanden i fire år. For mig er det vigtigt, at det bliver trænet i dagligdagen.

Ensomheden forsvinder

Den udviklende relation opnår man, når man har så megen tillid til hinanden, at man også tør at dele sin tvivl og sin frygt med medarbejdere og lederkolleger. Der er meget at vinde ved at begynde at udvikle sine relationer på jobbet og dele sine følelser.

– Mange af de ledere, jeg arbejder med, er jo superensomme, fordi de kører på, at de skal kunne slå på folk, hvis de ikke gør det ordentligt. Men når man åbner op for en tættere relation, får man mere feedback, man får mere sparring. Man kommer ned i ligeværd og ensomhedsfølelsen forsvinder.

Men ingen medalje uden bagside: Det bliver mere smertefuldt at afskedige folk, hvilket også er en af grundene til at ledere i vidt omfang har ladet følelserne blive hjemme.

– Når man bliver mere emotionelt involveret, er der også nogle ting, der bliver sværere. Men de har til gengæld potentiale for at blive udviklende for en. Man kommer ind i det kraftfelt, hvor man er sig selv. Når man er det som menneske, har man også potentialet for at udvikle den anden. Og sig selv.

Ikke kun en roseklub

Balancen mellem at skabe relationer og resultater er imidlertid stadig vigtig. Martin Mourier understreger, at han ser en tendens til, at det anerkendende ledelsesparadigme er blevet sygt.

– Hvis man ikke er super-hardcore leder i dag, og nikker skaller og kører 120 km i timen og slider folk op på stribe, så er man den superbløde type, hvor alle skal anerkendes med ros, ros, ros. 

Ukritisk ros til alle er ikke det, der er kernen, mener han, der også har set alt for mange cases med virksomheder, der bliver al for relationsorienterede. Så ender det med, at man bruger for megen tid på at mærke hinanden på maven og tænke over, hvordan den anden har det, i stedet for at kigge på resultater, få sat mål og stillet krav til hinanden.

– Det anerkendende er blevet vedligeholdende – en pseudoting, hvor man ikke virkelig går til hinanden og stiller hinanden til ansvar. Det drejer sig ikke om, at rose og anerkende medarbejderne hele tiden. Det drejer sig om at se dem. Og det er lige så meget at se, når det går dårligt, når jeg skal have hjælp eller når jeg ”hænger”. Det er at sige, de ting, der skal siges, og skabe den respons og kontakt, som er nødvendig, for at jeg kan begynde at komme på fode igen. Det er den form for relation som skaber tillid, loyalitet og en dybere form for ansvarlighed i teamet.

Venskab med gode mennesker

Tordenregnen er stilnet af, nye mødedeltagere har kig på møderummet, og interviewet er slut. Men Martin Mourier og hans kolleger er først lige begyndt at lære nordiske erhvervsledere, at gode menneskelige relationer går hånd i hånd med gode resultater. Ikke at den viden er ny. Allerede den græske filosof Aristoteles vidste det: ”Det væsentlige ved lykken er ikke rigdom og nydelse, men virksomhed, den frie udfoldelse af evnerne samt venskab med gode mennesker”. Sådan lyder et citat, Martin Mourier gerne hiver frem.

Men den viden skal genopdages af de ledere, som har fået ubalance i resultat/relations-regnskabet. De skal generfare, at oplevelsen af mening er forudsætningen for at bevare motivationen. Det handler om at skabe udvikling – ikke afvikling – af medarbejdere og sig selv som leder. Glipper det taber vi balancen, motivation, ansvarlighed og handlekraft. Lykkes det oplever vi mening: Fordi man arbejder sammen med mennesker, der ser en som den, man er, og ikke kun for det, man kan. Så kan man udvikle hinanden i stedet for at konkurrere og afvikle. Og det spreder sig som ringe i en tordenvandpyt.

Om selvværdsbaseret ledelse

Bogen ”Porten til det nye lederskab” er blevet til på baggrund af de fire forfatteres arbejde i virksomheden Copenhagen Coaching Co og er skrevet ud fra erfaringer med selvværdsbaseret lederudvikling. Forfatterne er Martin Mourier, Peter Mortensen, René Bach og Jørgen Lauge Sørensen. Bogen er udkommet i juni på Børsens Forlag. Interesserede kan følge med, læse mere og bidrage på: www.selvværdsbaseretledelse.dk

Det handler ikke om dig, når kunden flipper ud

Bragt i FTF Akasses nyhedsbrev Job & Karriere: juni 2010

Vi er lynhurtige til at afkode hvilken type menneske, vi står overfor. Hvis vi også kender os selv godt nok, kan vi lægge adfærdsstrategier, der minimerer de drænende konflikter med dem, vi er sat til at servicere.

Af Birgitte Ramsø Thomsen

Det er ikke altid lige gnidningsløst at være medarbejder i frontlinjen, hvad enten det er ved kassen, skranken, eller bag headset og skrivebord.

“Megen af den aggression, du møder, har ikke noget med dig selv at gøre. Det er rester fra nogle andre konflikter, de mennesker ikke har fået ud. De skal trykkes af et eller andet sted,” siger konfliktrådgiver og ledelseskonsulent Sebastian Nybo, i en mobiltelefon på vej til at afholde et kursus med titlen “Sådan håndterer du besværlige personer”.

Han bruger selv et malende billede i sine bøger og foredrag: Køleskabsskvulp. Det er det, der sker, når modpartens psykiske køleskab pludselig springer op, og en 40 år gammel karton rådden yoghurt ryger ud i hovedet på dig. Det har ikke noget med dig at gøre, men situationen har trigget nogle rester af gamle konflikter i din modpart. Hvis du ikke er opmærksom på, hvad der sker, ryger dit eget køleskab op og sender en otte år gammel lodden rullepølse retur. Og så starter balladen først.

“Jo mere pressede vi bliver, jo hurtigere bliver vi til at konflikte. Vi konflikter typisk hierarkisk – vi finder det sted, hvor det er lettest at komme af med den negative energi. Så hvis du har en chef, du ikke får sagt fra overfor, så går det ud over kassedamen lidt senere nede i Irma,” siger Sebastian Nybo.

Han mener, at selv om det sunde etiske princip er at sende negativ konflikt tilbage til kilden – altså at tage konflikten der og med den person, hvor den hører hjemme, så efterlever alle ikke det princip i praksis. Og derfor får vi nogle gange meget uforudsigelige og voldsomme konflikter, som vi ikke selv er skyld i.

Læg en bevidst strategi

Han råder til, at man som medarbejder ikke skal gå ind i konflikten, selv om kunden, klienten eller borgeren er urimelig. Derimod skal man vide, hvordan man møder modparten. 

Vores ubevidste intelligens afkoder lynhurtigt i løbet af de første 5-8 sekunder, hvilken type menneske, man har at gøre med. Det sker, fordi vi aflæser kropssprog, stemmeføring og tonefald.

Kan man få sine observationer op på det bevidste plan, kan man lave en strategi, for hvordan man med sin kommunikation afmonterer en konflikt, afhængig af hvilken type man står overfor – og hvilken type man selv er, mener Sebastian Nybo.

“Man skal agere, frem for at reagere. Man skal helst nå at tage stilling til, om jeg har sagt noget, der berettiger til den reaktion? Nej? Så går jeg slet ikke ind i det.”

Det lyder enkelt, men Sebastian Nybo understreger, at det kræver træning at være energineutral, som han kalder det.

“Det kræver mental træning ikke at være overansvarlig for andres negative energi”.

Han anbefaler bl.a. en åndedrætsteknik, der ved ti minutters daglig øvelse bevisligt gør dig bedre til at holde dig energineutral – og dermed bedre til at modstå meget kritiske og negative konflikter.

Alle har en maksimumgrænse

Principperne for hvordan mennesketyper reagerer og hvordan konflikter udvikler sig er de samme, hvad enten det handler om kunder, kolleger eller private relationer. Men der er en vigtig forskel.

“I en butiks- eller anden kundesammenhæng er relationen hverken særlig gammel eller længerevarende.  Det er noget andet med dem, vi holder af, arbejder tæt sammen med, eller gerne vil kunne komme igen hos. Dem sviner vi ikke så meget til.”

Sebastian Nybo understreger, at lige meget hvor meget, man laver øvelser og er god til at lave en såkaldt “firewall” omkring sig, er der en maksimumgrænse for, hvad man kan tåle. Hvis man har virkelig kritiske og aggressive kunder, kan det være nødvendigt at sætte en grænse: Fx at medarbejderne højst må have to gange en times samtaler af denne type om dagen. Og så skal de lave noget andet ind imellem. Ellers bliver de slidt ned.

(boks)

Hvilken type er du oppe imod?

Sebastian Nybo har – med inspiration fra bl.a. Howard Gardner, som lancerede teorien om mange intelligenser – opdelt mennesker i fire hovedtyper. Hver type har deres slagside, dvs. en negativ adfærd, som kommer frem under pres.

SQ – Handleren

Denne person har styrke og mod som positive kendetegn. Fremfører sine synspunkter klart og tydeligt og virker selvsikker. Men denne type er ikke særlig tålmodig og bliver hurtigt udtrættet af lange og detaljerede forklaringer.

Skyggesiden er en aggressiv og til tider brutal adfærd. Skruer en SQ’er sig først op, kan det være næsten umuligt at få ham ned af konfliktrampen igen.

Sådan håndterer du typen: Bevar energineutraliteten og vis ikke tegn på underkastelse. Drop de undskyldende indledninger og gentag roligt dine synspunkter. Undgå at konfrontere en SQ’er med en kritik af ham, når andre hører på det – værdighedstabet vil få ham til at gå i clinch.

EQ – Føleren

Emotionel, empatisk og inkluderende.

Er god til at skabe gode relationer. Men har omvendt svært ved at sætte grænser og bliver let følelsesladede. Kan blive meget tidsrøvende og klistrende.

Skyggesiden er passivitet og en hæmmet og hensynsbetændt adfærd. Vil ofte reagere med konfliktskyhed og flugt. I yderste konsekvens får de en offeradfærd. De fortæller alle andre om den dårlige behandling, de har fået og føler sig forurettet, misforstået og ikke hørt.

Sådan håndterer du typen: Har du en konflikt med denne type person, så afsæt rigelig tid til at lytte og gør det rigtigt i første hug. Kom ikke med for lange tekniske forklaringer. Tal i stedet om, hvad du kunne gøre, for at I sammen finder en løsning.

IQ – Tænkeren

Rationel, vurderende og analytisk.

Er ofte begavet og med stor interesse for de korrekte detaljer og teknik. Som skyggeside virker de opgivende og ser problemer frem for muligheder. Bliver en IQ’er presset kommer han let til at virke nedladende eller arrogant.

Sådan håndterer du typen: Vær konkret, præcis og tydelig. Undgå undskyldninger, men hold dig til facts – uden at svare igen. Gør dig klart, hvor din detaljegrænse går – og sig hellere: “Det spørgsmål vil jeg meget gerne vende tilbage til, når jeg har haft mulighed for at undersøge det.”

FQ – Forandreren

Forandringsvillig, åben og mulighedsorienteret.

For ham findes der ikke noget, der ikke kan lade sig gøre. De elsker at udfordre alting og bryder sig ikke om begrænsninger i form af bureaukrati, procedurer eller regler. Mener ofte at reglerne er gode for andre, men naturligvis ikke behøver gælde for dem selv.

FQ’eren vil gerne lige teste, om man ikke kan opnå dette eller hin ekstra fordel. Bliver personligt forurettet over, at skulle indordne sig under samme regler som andre. Og så kan FQ’eren svinge fra overdreven taknemmelighed til at være ekstrem opfarende på et minut.

Sådan håndterer du typen: Forbliv selv centreret og fokuseret, selv om den hektiske adfærd kan tage pusten fra dig. Træk vejret, forhold dig energineutral og tal i et roligt og afdæmpet stemmeleje. Vis at du ikke rokker dig.

På baggrund af bogen “Sådan håndterer du besværlige personer” af Sebastian Nybo, Lindhardt og Ringhof.

Er du selv en besværlig person?

Hvis du selv er en besværlig person, er det måske i virkeligheden dig og ikke de andre, der skaber konflikten. Sebastian Nybo har lavet denne test, som kan tages på nettet:

 www.lederweb.dk/Personale/Konflikthandtering/Artikel/80258/TEST-Er-du-en-besvarlig-person

Stil dig ikke ud på sidelinjen

Bragt i GRAFISK BAR 2009

Det er vigtigt at være aktiv i forandringsprocesserne – både som medarbejdere og ledelse

Af Birgitte Ramsø Thomsen

Engang i gamle dage blev en deling soldater under en militærøvelse sendt ud i Alperne. Det blev imidlertid uvejr, og det sneede tæt i to dage. De havde ikke noget kort og man anså dem for tabt. Efter de tre dage er gået dukker de imidlertid op igen. Hvordan kom I frem, spørger man forundret. En af soldaterne fandt et kort i sin lomme, sagde de. Da det klarede op, kunne vi se, hvor vi var, og finde vejen hjem. Det viste sig imidlertid at være et kort over Pyrenæerne.

Den historie illustrerer for psykolog og forsker Kent Nielsen, medforfatter til bogen Forandring som vilkår, noget meget vigtigt om forandringsprocesser. Man må ikke give op og stoppe med at handle aktivt.

”Kortet – selv om det var et forkert – gjorde, at de handlede og gjorde noget. Og kom hjem. Man har faktisk indflydelse over det, der sker, bare man går med ind i forandringerne og ser, hvordan man kan agere og påvirke.”

Det værste man kan gøre, er ifølge Kent Nielsen, at stille sig ud på sidelinjen med korslagte arme sige til sig selv, at man ikke kan gøre noget.

”Så bliver man kørt over. Det er handlingslammelse. Går man med ind, får man øje på at man har nogle muligheder for at påvirke, hvad der sker. Det gælder både for ledelse og medarbejdere.”

Kontrol på en anden måde

Et nøgleord i forbindelse med arbejdsmiljø og forandringer er følelsen af kontrol. Kent Nielsen peger på, at når man oplever, at man mister kontrollen over ens arbejdssituation, fordi nogle nye og større faktorer påvirker den, er det vigtigt at genfinde kontrollen på en anden måde.

Man skal i stedet forsøge at få kontrol over, hvordan man håndterer forandringer, og hvordan man selv kan miste sin oplevelse af stress. Det kræver nogle andre holdepunkter end før. For forandringer er kommet for at blive.

Nogle mennesker håndterer usikkerheden i forbindelse med forandringer bedre end andre.

For ledere kan det være en særlig svær erkendelse, at de ikke har kontrol på samme måde som før.

 De mange forandringer ændrer samtidig ledelsens rolle:

 ”Når man har en række medarbejdere som reagerer forskelligt, er det lederen som bliver en coach for medarbejderen. Det stiller nogle nye krav til lederne, for det er noget andet end det, de er flasket op med i deres uddannelse og arbejdsliv. Og det er ofte også noget andet end det, de er blevet udvalgt på som ledere. At tage vare på det psykiske arbejdsmiljø bliver en af de helt store udfordringer til fremtidens ledere, for forandringerne vil komme hele tiden,” siger Kent Nielsen.

Han fortæller, at forandringsprocesser typisk går galt på grund af manglende ledelsesmæssigt engagement.

”Jeg kan se, at når noget kikser, er det fordi ledelsen får fokus på noget andet. Den enkelt vigtigste faktor for organisatoriske forandringer er, at ledelsen vil det. Ikke bare i ord – men i handlinger. Alle ledere vil gerne gøre det godt – men i sidste ende har man ofte et fokus på produktionen på rygraden. Når der så kommer krise – som den nuværende økonomiske – eller der omvendt bliver for meget at lave – falder man tilbage på det fokus. Det gør det svært for ledere at ændre sig. De får nemlig ikke fulgt det igennem.”

Dialogseminarer dæmper stress

Forandringer laver ofte om på samarbejdsforholdene på en utilsigtet måde, så de involverede oplever besvær ved at kommunikere internt. Der sker rolleomfordelinger og det kan være uklart, hvordan nye strukturer skal bruges og nogle gange får man heller ikke ændret forældede samarbejdsstrukturer. Især afdelinger med en primært koordinerende rolle vil opleve frustrationer og stress. Medarbejdere kan opleve, at arbejdet er blevet sværere at udføre og dermed mere tids- og ressourcekrævende. Det kan nemt skabe negative spiraler for det psykiske arbejdsmiljø.

Derfor er det vigtigt, at dialogen medarbejderne imellem og mellem medarbejdere og ledelse fungerer godt i forandringsprocesser, påpeger Kent Nielsen. Og dialog handler her ikke bare om at snakke sammen, men at skabe afklaring, indsigt og forståelse. Det kræver tid, rum og villighed. Og det kan man ikke opnå med 100 mennesker til et kantinemøde.

Forfatterne til bogen Forandring som vilkår har gode erfaringer med en speciel form for arbejdsmiljøseminarer, hvor medarbejdere og ledere i fællesskab skal løse svære problemstillinger. Men det kan også godt gå uden.

 ”De dialogprocesser kan man sagtens starte op selv, for mange ledere er dygtige til det. Men nogle gange kan det også være fint med et andet blik udefra på problemerne. Det kan give processen ekstra fokus og kickstart. Vi er som konsulenter neutrale og får flere ting at vide, som kan være med til bløde ting op.”

Gode råd:

Giv ikke op – se muligheder i stedet for begrænsninger

Go with the flow – bliv en aktiv deltager

Organisationen tilpasser sig bedst de nye tider ved at have medarbejdere, som har det godt. Som ikke er kørt ned og stressede. Det skal man opbygge over tid.