Gode råd fra 5 repræsentanter for arbejdsmiljøet

Annemarie BauerI efteråret 2012 har jeg lavet 5 interviews med arbejdsmiljørepræsentanter til portalen Arbejdsmiljoviden.dk.

Serien videregiver erfaringer og gode råd fra erfarne og nye arbejdsmiljørepræsentanter i forskellige brancher.

 

Soundslide: Ledervandringen

Soundslides- er kombinationen af lyd og fotos. I gamle dage hed det diasshow – og det kan bl.a. noget særligt med stemninger. Her er en soundslide, jeg har produceret for Birthe Hyldborg, som har konsulentvirksomheden Art of Balance.

Ledervandringen – pilgrimsrejsen for ledere

Naturen er et unikt klasseværelse. Følg med på en ledervandring et døgn i august, hvor seks ledere tager på en vandring ud i naturen og ind i deres eget lederskab.

At være i naturen kan give en anden og dybere læring for ledere, som har brug for et rum til refleksion i en travl hverdag. En Ledervandring låner fra pilgrimsvandringens spiritualitet og blander travetur i en gruppe med refleksion og øvelser.

Følg i interview og foto med seks topledere fra større danske virksomheder, når de igennem et inspirerende augustdøgn – fra fredag til lørdag – vandrer igennem skov, bakker og strand i Odsherred – og når dybt ned i deres eget og hinandens lederskab.

Ledelseskonsulent Birthe Hyldborg fortæller om, hvordan hun arbejder med forberedelsen af vandreturen og chefkonsulent i lederudvikling i Danske Bank, Bjarne Hallstrøm fortæller undervejs om, hvad der gør en ledervandring til en anderledes oplevelse, og om hvad han tager med hjem til lederjobbet.

 

VIDEO: Distanceledelse

Interview med Anne Birgitte Lindholm, ledelseskonsulent og forfatter til bogen “Lederskab på distancen” (2012), om hvad man som leder skal være særligt opmærksom på, når medarbejderne er langt væk. Produceret for forlaget L&R Business.

 

VIDEO: Håndbog til mellemledere

Interview med Karin Jessen og Berit Weise, partnere i PS4 og forfattere til bogen Lederskab i praksisnært perspektiv (2013), om hvorfor mellemledere skal kende både sig selv og deres medarbejdere.

Produceret for L&R Business og publiceret februar 2013. Jeg har tilrettelagt, interviewet, optaget og redigeret.

 

Ny fleksibel arbejdstid gav mere arbejdsglæde

Artikel er publiceret på Arbejdsmiljoviden.dk oktober 2011

Muligheden for selv fleksibelt at vælge og sammensætte sin vagtplan har givet mere overskud og mindre sygefravær på Kirke Stillinge Plejecenter.

Samarbejdet og trivslen er styrket

– Det er meget mere end IT-system, hvor man selv kan lægge vagter. Det er en hel kulturændring. Så klart så leder Gitte Clausen og koordinator Lillian Nielsen potentialet, da de blev tilbudt at være med i projekt Trisa – Trivsel via selvvalgt arbejdstid.

I efteråret 2010 startede den stille revolution på Kirke Stillinge Plejecenter, nær Slagelse. I løbet af knap et år er der vendt op og ned på medarbejdernes vante forestillinger, om hvornår og hvor længe de skal være på arbejde – og samarbejde og trivsel på plejecentret er styrket.

Slagelse Kommune har tidligere i et TænkeTanks-projekt fået plejemedarbejdernes forslag til, hvad der vil gøre dem gladere for at gå på arbejde. Baggrunden var, at man gerne vil forebygge overbelastning af de stadig færre, der vælger at arbejde i sektoren og dermed også både fastholde dem i jobbet og rekruttere nye.

Medarbejderne ønsker indflydelse på arbejdstiden

– De kunne godt tænke sig at have mere indflydelse på deres arbejde, fortæller Tanja Hansen fra Center for ældre, som har været projektleder.

Arbejdstidsplanlægningen er et centralt område, som binder medarbejderne sammen, og ideen er, at medarbejderne både får indflydelse på deres egen arbejdstid men også lærer at drage omsorg for og vise respekt for hinandens ønsker og behov – og samtidig får vist den tillid, der ligger i at få pålagt ansvaret.

Rutiner skal tilpasses borgerne

Da Kirke Stillinge Plejecenter fik tilbuddet om at være med, kunne de sagtens se nogle muligheder for at øge fleksibiliteten, så det i højere grad er borgeren, som plejecentrets rutiner tilpasser sig.

– Vi ville gerne vende det lidt på hovedet og løsne op på de meget firkantede, strukturerede rulleplaner, som ligger fast og nærmest ikke er til at rykke rundt med, uden at medarbejderne bytter indbyrdes, siger leder Gitte Clausen.

Alle medarbejdere har incitament til at få arbejdstidsplanen til at gå op

Første trin var et kursus i det rent praktiske om, hvordan man skulle taste timer ind i det nye it-system, som er webbaseret.

– Nu var det ikke vagter mere. De skulle tænke helt anderledes – “Hvornår kunne jeg tænke mig at komme på arbejde”. De skulle ikke tænke i 7-15, 15-23 eller 23 -7 treholdsskift, siger hun.

Selve vagtplanlægningen foregår i tre faser – der ønskes, der pusles på plads og til sidst låses planen. I ønskefasen skriver man sine ønsker ind for hver dag, og medarbejderne kan lave såkaldte Veto-dage, som er dage, hvor de absolut ikke vil på arbejde. Systemet fortæller også, hvad der kommer ud på lønsedlen, såfremt ønskerne går igennem.

I puslefasen kan man se hinandens ønsker – og se hvordan det passer sammen med behovskurven, som er lagt ud fra, hvornår beboerne ønsker at komme op og hvilke aktiviteter, der er.

Nogle gange passer det, som vinden blæser.

– Så skal man ind og tale sammen og samarbejde om: Hvem rykker sig? Medarbejderne har selv ansvaret for at vagtplanen går op. Det er hele essensen i det – og det er genialt, mener Gitte Clausen.

Alle medarbejdere har nemlig en interesse i at planen er gået op, inden den bliver låst, for ellers skal koordinator Lillian Nielsen pålægge folk at gå på arbejde. Og der er ingen, der har interesse i at få pålagt en vagt, de ikke selv har bedt om.

Sjældent behov for afløsere

Det bliver sjældnere og sjældnere at planen ikke går op, og efterhånden er det kun i ferieperioder at plejecentret har brug for afløsere. En del af succesen tilskrives de pusle-grupper med skiftende besætning, som mødes hver uge.

Arbejder medarbejderne for meget i en periode, sparer de timer op i en timebank, hvor det også er muligt at være i underskud. Op til 100 timer i plus – eller 50 timer i minus.

På Stillinge Plejecenter kender personalet nu kun deres arbejdstid halvanden uge frem. Før i tiden var det et krav, at de fik vagtplanen 4 uger før. Og det har givet endnu mere fleksibilitet.

Fokus på kulturændring fra start

Processen har været spændende og positiv, men også udfordrende, især for nogle.

– Det har været vigtigt for os at sætte fokus på kulturændringen fra starten. Tale om hvad det er, vi kan med det her, og hvilke muligheder det giver os i dagligdagen, siger Gitte Clausen.

Derfor var hun og Lillian Nielsen ret hurtigt på banen med at definere, at det var samarbejdet, der skulle tales om og ikke selve it-systemet. At det var den positive ånd og give-og-tage-princippet, der skulle være det styrende.

– Det var svært for mange, og det kan det indimellem stadig være, for man har været vant til, at det gik efter en snor. Hvis man har været vant til at arbejde fra 7-15 tre dage om ugen, var det jo “mine” vagter, som der ikke var nogen andre, der skulle pille ved, fortæller Gitte Clausen.

Hvor nogle har været meget fleksible fra starten, er der også nogle som har valgt at køre videre med nogenlunde de samme vagter, som de altid har haft. Men efterhånden har næsten alle fået øje på fordelene ved at være åben for at hjælpe lidt med et par timer hist, så man selv kan få fri på andre tidspunkter.

Systemet har ændret stemningen

Kirke Stillinge Plejecenter har så gode erfaringer med den fri arbejdstidstilrettelæggelse, at de har valgt at køre videre med systemet. Sygefraværet er fx faldet:

– Før vi fik systemet, skulle vi som ledere være meget opmærksomme på, hvordan medarbejdere havde det, spotte om nogle havde brug for lidt frihed. Men nu kan vi se, at nogle af de lidt “sjove” sygedage er forsvundet. For nu kan man tage fri i stedet for, siger Gitte Clausen.

Det mest slående er dog, at ændringen kan mærkes i det daglige.

– Atmosfæren, trivslen og interessen for at komme på arbejde er en anden, end den var før, siger Gitte Clausen.

Hun mener, at det har en psykologisk betydning for indstillingen, at folk “selv har valgt det”.

– Vi hører ikke længere om morgenen: “Åh, jeg gider ikke i dag”. For nu har de selv valgt at komme på arbejde, siger Lillian Nielsen.

Bedre mulighed for at passe på sig selv

Systemet giver også bedre mulighed for at medarbejderne selv tager ansvar for at passe på deres helbred og dermed fastholdes længere: En ældre medarbejder, som reelt har brug for at restituere ved at have en dag fri, hver gang hun har arbejdet i to dage, har forladt sit gamle 3-2 rul (3 dage på arbejde, 2 dage fri). I stedet arbejder hun lidt længere per gang eller nogle gange i de sene aftentimer, så tillæggene giver det samme i lønudbetalingen.

Bedre kombination af fritids- og arbejdsliv

Alt i alt er medarbejderne meget tilfredse med, at de har fået meget mere frihed til selv at bestemme og at kunne kombinere deres fritidsliv med deres arbejdsliv. Samtidig har systemet givet en bedre dialog og mere samarbejde mellem medarbejderne.

Det nye system har også haft en positiv effekt på plejen, som nu med kort varsel kan indrette sig efter borgernes skiftende behov og spontane muligheder for fx ture ud af huset.

– Personalet har fået mere overskud i forhold til tunge borgere. De er blevet mere smilende og imødekommende, siger Gitte Clausen.

Succes kræver særlig kultur

Overordnet har hele projektet med de tre plejecentre opfyldt målene om medindflydelse og bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv. Men af flere grunde har Kirke Stillinge Plejecenter haft særlig succes med det.

Projektleder Tanja Hansen kan konkludere:

– Vi kan se, at succesen skyldes, at der har været en bestemt kultur. For at medarbejderne skal trives med det, kræver det fx en leder med gode sociale kompetencer, og at man i forvejen har et godt og tillidsfuldt arbejdsmiljø.

For at få det optimale ud af det, kræver det ifølge hende også at sammensætning af medarbejdernes aldersgrupper passer sammen. Der skal være nogle med børn, nogle med delebørn og nogle uden børn, så man har forskellige behov, der kan matches.

Nu er Malene glad for sit arbejde

Bragt i HK Kommunalbladet 5. september 2008

Hun blev tvunget ud i jobskifte for to år siden: Nu er Malene glad for sit arbejde.

Giv ikke op. Giv det tid. Det er assistent Malene Baks råd efter en kommunalreform, hvor hun har skiftet job, arbejdsområde, kolleger og kontorstol – ikke bare én, men to gange.

af Birgitte Ramsø Thomsen

– Det var et kulturchok, tilstår Malene Bak smilende. Vi har lige lukket mødelokalets glasdør ud til det åbne kontorlandskab, som udgør Gribskov Kommunes Borgerservice.

Chokket ser nu ud til at være overvundet. Men det var ikke nemt at skulle forlade en velfungerende arbejdsplads i Frederiksborg Amt, hvor Malene Bak havde været i ti år. Med trygheden i de velkendte kolleger, godt sammenhold og den indforståede jargon i vej- og trafikafdelingen. Og ikke mindst: hendes eget, private kontor.

De gamle kolleger og det med at kunne lukke døren til kontoret kan hun stadig savne. Men ellers fortryder hun ikke, at hun har skiftet huller i amtsvejene ud med pas, skødepåtegninger og vielsesattester. Tværtimod – Malene Bak er i dag rigtig glad for kontakten med borgerne.

Men overgangen for snart to år siden var svær, for det store amt var en hel anden verden end en lille kommune.

Lært at spørge ind

– Vi havde ikke særlig meget kundekontakt. Hvis der var en borger, der forvildede sig op på vores gang, var det jo uhørt. Så det var en stor hurdle at komme over for mig, fordi jeg skulle være så meget på hele tiden, husker Malene Bak om den første tid.

Den tætte kontakt med borgerne har også lært hende at bruge nye sider af sig selv. For eksempel at spørge ind til folks egentlige behov.

– Her er det ikke altid, at folk ved, hvad de skal snakke med en sagsbehandler om. De tror måske, det handler om pension, men det viser sig at være skat, de skal tale med. Jeg har lært at spørge ind, og det kræver tålmodighed. Og jeg er egentlig ikke særlig tålmodig, griner Malene Bak: Det er en læreproces, jeg har været igennem.

At lande på den helt rigtige hylde i Gribskov Kommune har også været en længere proces for både Malene Bak og flere af hendes nye kolleger. For eksempel var hendes første stop i boligstøttekontoret slet ikke hende.

Al begyndelse er svær

– Selv om jeg var trist over, at det gamle ikke skulle være mere, blev det først hårdt, da jeg kom herud. Jeg sad på et område, som jeg slet ikke var interesseret i, og så er det svært at gå på arbejde hver dag. Der gik det meste af et år, før jeg blev glad igen.

I løbet af den tid blev der brug for at fiske godt i kassen med kendte talemåder:

– Jeg sagde til mig selv: ‘Bid i det sure æble, al begyndelse er svær, det er ikke nemt at gå fra én myndighed til en anden’.

De sætninger rumsterede også i mange andre af de nye Grib-skovmedarbejderes hoveder.

Vendepunktet kom efter cirka et år, da ledelsen tog affære over for den trykkede stemning. Posen blev rystet og alle bedt om at melde ind på de arbejdsopgaver, de havde lyst til.

– Det var rigtig positivt, for mange havde fået opgaver, de ikke rigtig var glade for. Der blev gjort noget, og det synes jeg virkelig var flot.

Siden oktober sidste år har Malene Bak sammen med 14 andre været med til at opbygge Team Front i Borgerservice.

– Det var jo helt nyt, for vi skulle bygge og præge og bestemme fra starten. Dem, der vidste noget, har oplært resten i det, og det har været god læring for os alle sammen, siger Malene Bak, der nu ser helt anderledes på skiftet.

– I dag er jeg rigtig glad for, at jeg ikke bare søgte et andet sted hen. Det nytter ikke at starte på nyt arbejde og tro, at alt er lysegrønt efter to måneder. Det tager tid at vænne sig til nyt.

Malene Bak er også overbevist om, at arbejdspladsen stadig er i forandring – og vil være det i lang tid fremover.

Giv slip på det gamle

– Det varer rigtig lang tid, før man har fundet en fælles sti, når man slår to kommuner sammen. Men der bliver arbejdet på det hver dag.

Allerbedst er det, at Malene kan svare klart nej til, om hun ville skrue tiden tilbage og hoppe tilbage i sit gamle job, hvis hun kunne.

– Det her er en mangfoldighed. Det passer bedre til mig. Jeg er blevet bedre til at byde ind på nyt i stedet for at sige, at det her er mit lille område, mener hun. Og har et råd:

– Det er vigtigt, at man ikke er bange for forandringer. At man tør give slip på de ting, man havde før. Og det kan jeg se er rigtig svært for rigtig mange mennesker. Og måske skulle de spørge sig selv: ‘Hvad sker der, hvis du giver slip?’ Jeg havde ikke noget valg. Og jeg er kommet ud på den anden side og er glad for det.

Malene Bak er 39 år og bor i Helsinge med sin mand Brian og sønnerne Frederik på 14 og William på 6. Malene Bak

Siden oktober 2006 assistent i Gribskov Kommunes Borgerservice. Før ti år i Frederiksborg Amts afdeling for Miljø og Teknik i Hillerød. Har fortid som tillidsrepræsentant og medlem af HK Nordsjællands offentlige bestyrelse.

Krisen er god for innovationen

Bragt i Berlingske Business 26. november 2008

Danske virksomheder er alt for fokuserede på, at innovation handler om produktdesign – med Lego som den lysende undtagelse. Fremtidens indtjening kommer fra unikke forbrugeroplevelser, siger en af verdens førende innovationsguruer C.K. Prahalad.

Af Birgitte Ramsø Thomsen

Fra innovationsforsker C.K. Prahalads udkigspost er det hele egentlig ret simpelt. Brugerdreven innovation kan faktisk koges ned til en enkelt formel: N=1.

Det handler om at involvere forbrugerne. Markedet er lig med 1 unik kunde. De virksomheder, som formår at skabe unikke oplevelser sammen med forbrugeren, har fat i nøglen til fremtiden, beskriver han i sin nye bestseller »Innovationens nye tidsalder«, som lige er udkommet på dansk.

Derfor: Glem drømmen om den karismatiske topleder, der klarer skærene. Glem håbet om det næste teknologiske fix eller den epokegørende nye opfindelse. Finanskrisen understreger nærmest budskabet, siger C.K. Prahalad til Berlingske Business:

»Jeg synes, det er indlysende. Uden innovation vil den samme gamle måde at gøre tingene på ikke begejstre forbrugerne og få dem til at købe. Den krise, vi ser nu, skubber både på udefra og giver en begrundelse for at forandre sig indefra. Krisen er god for innovationen, for den får sat skub i tingene.«

Kig til Lego

Og der skal ske ting i den fremtid, vi faktisk allerede er midt i, og som Prahalad og medforfatter M.S. Krishnan udforsker og beskriver med nye begreber. Co-creation og connectivity er et par af dem.

»Faktisk har skandinaviske og andre europæiske lande været ekstremt gode til design. Men de er meget produktorienterede. Lego er undtagelsen, som efter en større krise har forvandlet sig til en platform, der ikke bare giver forbrugerne unikke oplevelser, men også sælger forbrugernes kreative løsninger.

Lego er nu gået videre fra fokus på forbrugeren og samskabelse – co-creation – til et punkt, hvor de har skabt et meget stort antal mikroinnovatører, hvis opfindelser kan markedsføres af Lego. Det er et ekstremt godt eksempel på, at noget forbrugerorienteret, som skaber en personlig oplevelse, også skaber værdi. Ikke bare at værdi skabes sammen med forbrugere, men at man inddrager forbrugerne i innovationen.«

Forbundet via mobilen

Udviklingen fra produkter over services til oplevelser er ikke bare utydelige tendenser. Det er allerede buldrende virkelighed. Kendte eksempler er Google og Apple; men de findes også i traditionelle brancher som bildæk, finans og medicin. Detailhandlen, bliver de næste i frontlinjen, spår Prahalad.

Danske virksomheder skal ikke føle sig for trygge, for innovation på Prahalad-måden stiller store krav til investeringer i analytiske kompetencer – og data om forbrugernes adfærd i realtid og online.

Prahalad giver mobiltelefonen som et eksempel på, hvad den teknologiske forbundethed – connectivity – handler om. Med de mest moderne gps-mobiler kan man ikke blot se, hvem der ringer. Man kan også se hvorfra og hvornår, om hun er stationær eller i bevægelse, og om der er andre venner i nærheden. Vi kan bruge de data til f.eks. en service, der sætter venner i forbindelse med hinanden. Og den service kan forbedres af de svar, vi giver den, så den hele tiden udvikler sig og forbedres.

»De analysemetoder, vi har i dag, kan bruges på en interessant måde, fordi vi har en kæmpe mængde data i realtid. Det gør, at vi kan forstå adfærd. Vi kan forstå, hvordan folk reagerer, og hvad de reagerer på. Det skal ikke blot være opsamlede gennemsnitsdata over tid. Vi har brug for personlige data i realtid for at kunne skabe værdi sammen.«

Prahalad fremhæver selv det engelske bilforsikringsselskab Norwich Unions »pay as you go«-koncept, som udnytter gps-udstyr i bilerne til at beregne præmierne.

»Det, de gør, er at sige: Betal som du kører. Så identificerer vi, hvordan du kører: Dine kørselsvaner, hvilken type veje du kører på, myldretid eller ej. Så præmien er udelukkende baseret på adfærd og personlig brug.«

Virksomhedens barriere

Hvad er det så præcis, som skal laves om? Nærmest alt, men det skal gøres i små skridt.

C.K. Prahalad råder danske højteknologiske virksomheder til først at forstå, hvad de væsentligste drivkræfter bag deres innovation vil være i et femårigt perspektiv.

»I min optik er det rimeligt indlysende: Den ene er connectivity – folk er forbundne og de vil engageres. Digital teknologi er faldet dramatisk i pris og kan bruges meget bredt. Grænserne mellem industriel teknologi nedbrydes. Og endelig: De nye sociale netværk.«

Det er ikke forbrugerne, der er barrieren. Kun ti procent af problemerne handler om at lære forbrugerne, at der er nye måder at kommunikere på. Det er kun de ældre, som skal have en hjælpende hånd. 90 procent af problemerne, når der skal tænkes nyt, stammer inde fra virksomheden selv.

De kan overvindes, men tricket er at skynde sig langsomt.

»Gør det ikke i ét trin, men måske i ti små trin. Og ingen af dem behøver at være vældig komplicerede. Men tag dem hurtigt, så I kan lære og konsolidere jer fremfor at tage en stor risiko. Så mit bedste råd er: Start småt, lær hurtigt og skynd jer at komme op i skala.«

Skemafri – for Gymnasieskolen

Projektleder for kultur- og livsstilsnoter.

I perioden januar til juli 2011 producerede jeg – sammen med fem af mine kolleger fra Mediehuset Rubrik – to siders kultur og livsstilsstof til relanceringen af fagbladet Gymnasieskolen, som udkommer hver 14. dag. Jeg var tovholder for projektet og med i alt seks i teamet kunne vi levere en bredde og dybde i dækningen, som sikrer et originalt, velskrevet og gennemresearchet opslag med løbende udvikling af ideer og form.

At vi er seks faste skribenter giver kunden 100 procent leveringssikkerhed. Vi har allesammen antennerne ud forskellige steder, så det giver rigtig god mening at løse denne slags opgaver i et frodigt fællesskab.

Her er nogle eksempler som pdf:

Nr. 11/2011: GYM11 SKEMAFRI-1

Nr. 10/2011: GYM10 SKEMAFRI

Nr 9/2011: GYM9 SKEMAFRI

Hjernetango

Bragt i Børn & Unge 39/2006

Daniel Goleman ændrede verden for 11 år siden med sin bog om følelsernes intelligens. Nu er han tilbage med en opfølger, der handler om, hvordan vores sociale intelligens nok er den vigtigste af alle. Han forklarer til Børn&Unge, hvordan meget af det, som udgør vores sociale intelligens, er grundlagt gennem værdifulde erfaringer i barndommen. Og det bedste af alt: Meget af det kan – og skal – læres

Af: Birgitte Ramsø Thomsen

Hvorfor svømmer nogle børn som fisk i vandet i sociale sammenhænge, mens andre forbliver hæmmede eller klodsede hele livet?

Ifølge den amerikanske psykolog Daniel Golemans nye bog om social intelligens har hjernevidenskaben nu gode forklaringer på det. Vi er “wired to connect” – vores hjerner er skabt til, at vi kan forbinde os med andre mennesker. Vi danser en uafbrudt og stort set ubevidst hjernemæssig tango med hinanden. Alt imens affyrer vore hjerner kaskader af hormoner og neurotransmittere, som har vital betydning for både vores kropslige og mentale tilstand. Denne hjerne-til-hjerne-forbindelse koordinerer timingen af to menneskers latter, deres kropssprog og den stemning, vi sætter hinanden i. Nogle af os bliver bedre dansere end andre. Det handler dels om den biologiske arvemasse, dels om ens sociale erfaringer i den tidlige barndom.

I bogen forklarer Daniel Goleman præcist, hvad det er, der sker, når mennesker mødes, med bunkevis af eksempler fra undersøgelser inden for den nye videnskab, der hedder social neurologi.

Meget af det har psykologien og psykiatrien gennem tiden haft gode – og mindre gode – bud på. Men det er først for nylig, at forskere, blandt andet ved hjælp af MFR-scannere, faktisk kan kigge ind i vores hjerner og dermed bevise og kortlægge mange af disse mekanismer.

Hovedvejen og bagvejen. Vores sociale adfærd bliver styret både af rationel tænkning og af instinkter. Goleman kalder det henholdsvis hovedvejen og bagvejen. Når følelser smitter, når vi på et splitsekund aflæser andres ansigtsudtryk, eller når vi fornemmer sarkasme i en bemærkning, er det hjernens bagvej, der er i funktion. Bagvejen går til nervebaner, der opererer under vores bevidsthedstærskel, automatisk og med ufattelig fart. Hovedvejen er til den rationelle tænkning, hvor vi bevidst anstrenger os for at give et godt svar på den sarkastiske bemærkning.

“Bagvejen kan opfattes som “våd”, fordi den driver af følelser. Hovedvejen som “tør” og forholdsvis køligt rationel. Bagvejen beskæftiger sig med de utilslørede følelser, hovedvejen med en velovervejet forståelse af, hvad der foregår. Bagvejen tillader os øjeblikkelig indføling med en anden, mens hovedvejen kan tænke over det, vi føler,” forklarer Daniel Goleman.

Èn pointe er, at de to skal fungere gnidningsfrit sammen, for at vi kan fungere socialt.

En anden, og vigtig pointe, er at det er muligt at forbedre vores sociale intelligens. Et eksempel på færdigheder, som går “bagvejen”, er evnen til at aflæse mikroudtryk. De fleste af os er ikke gode til det. Men det kan læres. Goleman beskriver selv, hvordan han via et program blev bedre til at aflæse ansigtsudtryk efter blot en times øvelse. Programmet bruges for eksempel af politi, diplomater og dommere, fordi de har brug for at kunne afsløre folk, der prøver at lyve. Deres mikroudtryk vil ofte forråde dem. Øvelsen går ud på at aflæse, hvilken følelse der afspejles i et ansigtsudtryk, vist i blot en femtendedel af et sekund – for kort tid til at vi bevidst kan opfatte det. Det, som fungerer “intuitivt” og ubevidst, er altså kompetencer, som kan trænes.

Spejlneuroner. Opdagelsen af de såkaldte spejlneuroner er en af de nyere opdagelser, som i høj grad har kastet lys over, hvordan mennesker lærer, og hvordan vi kan have empati med hinanden.

Forskning har vist, at mennesker har såkaldte spejlneuroner (hjerneceller, som kan udsende elektriske impulser), som bliver udløst, ikke blot når man selv foretager sig en handling, men også når man ser andre foretage sig det samme. Ser du nogen spise en is, er der neuroner i din hjerne, som imiterer følelsen af at spise en is. Ser du nogen slå sig, vil du uvilkårligt selv fortrække ansigtet i smerte.

For Daniel Goleman har det været en af de mest overraskende opdagelser i den nye forskning om den sociale hjerne:

“Det forklarer rigtig meget, som har været et mysterium. For eksempel ved vi, at børn lærer gennem at efterligne. Nu ved vi, at der er en hjernemekanisme, som er “designet” til det. Den lader det, som børn ser, foregå i deres egen hjerne. Det er den samme mekanisme elitesportsfolk bruger til at træne. De laver mentaltræning, når de for eksempel øver deres golfslag ved at forestille sig slaget,” forklarer Daniel Goleman.

Spejlneuroner hjælper også med til at forstå andres hensigt. Og de spiller en stor rolle for den måde, en stemning kan blive spredt på. Smil til verden – og den smiler igen.

Gentagelser skaber mønstre. Dannelsen af de mange forskellige centre og forbindelser, i det forskere nu kalder den “sociale hjerne”, foregår med lyntempo gennem barndommen og afsluttes først, når vi er i tyverne. Det er ikke mindst her vores relationer – og det er alle slags; forældre, familie, kammerater, pædagoger – har vital betydning for, hvilke lektioner vi lærer. Det, børn bliver udsat for igen og igen, er det, der hænger fast, på godt og ondt.

Vi er nemlig bogstaveligt talt bløde i bolden, og det gælder ikke kun spædbørn. Hjernen har konsistens som blødt smør og kan i høj grad formes, mens den udvikler sig. Det kaldes “neural plasticitet” og betyder, at hjernen bliver formet af gentagne oplevelser.

Børn får op til fireårsalderen en enorm mængde eksempler på, hvordan man skal styre og aflæse sine følelser, omgås andre og afgøre, hvad der passer sig i en social interaktion. Både pædagoger og kammerater spiller en stor rolle for, hvor godt den proces foregår, og hvilke neurale stilladser det skaber i hjernen.

Daniel Goleman er derfor heller ikke bekymret over, at de fleste danske børn, fra de er ganske små, får en stor del af deres sociale træning i vuggestuer og børnehaver. Skønt normeringen i danske børneinstitutioner ofte kritiseres, er en normering på én pædagog til 8-10 børnehavebørn faktisk okay, mener han. Det vigtigste er, at personalet har en uddannelse i børns udvikling. Det gør dem nemlig til gode læremestre.

Han pointerer, at børn heldigvis er fleksible med, hvem de lærer fra. I det meste af menneskehedens historie er børn og unge vokset op i en udvidet familieform. Sådan en oplevede Daniel Goleman selv, da han var på studierejse i Indien i 70’erne.

“Jeg boede med en familie i en lillebitte landsby, hvor alle dyrkede jorden. Moren gik ud i marken hele dagen, men det betød ikke noget, for den 12-årige tog sig af den to-årige. Eller tanten eller bedstemoren, for der var altid nogen. Børn finder altid nogen at lære fra.”

Selv om meget af vores sociale formning foregår i de allertidligste år, kan en god pædagog, lærer eller terapeut på rette tid og sted nærmest udrette mirakler. Golemans budskab er, at der med omsorgsfulde forhold senere i livet kan repareres på de neurale drejebøger, der er indkodet i hjernen i barndommen.

Både gener og opdragelse. Den nye viden om epigenetik, som handler om måden vore gener fungerer på, afslutter også en ældgammel diskussion om natur kontra kultur. Tidligere diskuterede man, om børns personlighed var et resultat af generne eller opdragelsen. Nu ved man, at det er både-og.

Det er umuligt at sige, at børn er født generte eller sociale, eller at de derimod er påvirket til at blive det. Forklaringen er, at vores gener og vores omgivelser er afhængige af hinanden. At opdrage et barn, så det bliver trygt eller får evne til empati, kræver derfor ikke kun det nødvendige sæt gener, men også velfungerende forældre og egnede sociale oplevelser for eksempel i børneinstitutioner. Generne kan tændes og slukkes af vore sociale oplevelser.

Forsøg har for eksempel vist, at mus kan ændre den genetiske kemi for deres unger. Jo mere omsorgsfuld moren er, jo mere snarrådig, selvsikker og frygtløs bliver ungen – og jo mere omsorgsfuld bliver ungen selv som mor. Jo mindre hun slikker og plejer dem, kort tid efter de er født, jo færre forbindelser mellem hjerneceller bliver der dannet. Ungernes indlæring foregår langsommere, og de bliver dårligere til at håndtere stress og trusler.

Hvis dette kan overføres direkte til mennesker, vil det sige, at den måde vi behandler vores børn på, vil bestemme, hvordan deres gener kommer til udtryk. Gentagne små, kærlige handlinger får varig betydning. Omvendt kan det betyde, at hvis en omsorgsperson gentagne gange ikke er i stand til at indstille sig på barnets behov, kan det have varig negativ virkning.

“Hvis disse mønstre gentages barndommen igennem, kan de forme den sociale hjerne på en måde, som gør, at det ene barn vokser op og er glad for verden, kærligt og trives godt blandt mennesker, mens det andet vokser op og bliver trist og tilbagetrukket eller vredt og stejlt. Engang ville man have forklaret den slags forskelle med barnets “temperament” – en stedfortræder for gener,” siger Daniel Goleman.

Social træning. Daniel Goleman har stor tiltro til undervisningsprogrammer, der kan lære børn og unge sociale og følelsesmæssige kompetencer. En evaluering fra William T. Grant Foundation har vist, at flere ting går igen ved de programmer, som virker bedst, uanset formålet med dem: De bruges kontinuerligt og på hvert klassetrin. De påvirker hele institutionens klima. Og lektionerne er tilpasset elevernes udvikling.

De gode programmer lærer også børnene specifikke kompetencer som selvbevidsthed, selvstyring, empati, at kunne se ting fra andres synsvinkel og samarbejde.

I Danmark er systemet Trin for Trin blevet anvendt i både børnehaver, SFO og skoler igennem flere år. Det er oprindeligt et amerikansk system, som netop bruges til at udvikle børns empati og lære dem strategier til problemløsning og selvkontrol.

En anden overraskende virkning ved den type programmer har vist sig at være, at børn og unges intellektuelle indlæring også bliver styrket.

“De fleste af os har antaget, at akademisk læring kun har lidt eller intet at gøre med ens følelser eller sociale miljø. Nu fortæller den neurologiske videnskab os det diametralt modsatte. Hjernens centre for følelser er tæt forbundne med de områder i hjernens neurocortex, som er involveret i kognitiv læring. Når et barn, der prøver at lære, bliver holdt fast i sine negative følelser, bliver centrene, der har med læring at gøre, midlertidigt sat ud af kraft. Barnets opmærksomhed er fastlåst på det, som nu er kilden til problemet. Fordi kapaciteten for opmærksomhed i sig selv er begrænset, er barnet så meget mindre i stand til at høre, forstå eller huske, hvad en lærer siger, eller hvad der står i en bog. Kort sagt, der er direkte sammenhæng mellem følelser og læring,” fastslår Daniel Goleman.

En anden undersøgelse af børn i 1. klasse viste, at den bedste indlæring foregår, når lærerne lader børnene og deres behov styre samspillet og viser eleverne varme og positiv opmærksomhed. Konkrete følelsesmæssige bånd mellem den voksne, kammerater og det enkelte barn har alt sammen vist sig at kunne skabe den trygge base, som også mindsker mobning, hærværk og psykiske problemer som depression.

Sociale problembørn. Også de børn, som er i risikozonen for at blive socialt udstødte, kan hjælpes med målrettede sociale træningsprogrammer. Når et barn skiller sig ud som socialt aparte ved for eksempel at undlade at se på den, der taler til det, står for tæt på, når det selv taler, udviser de “forkerte” ansigtsudtryk eller virker taktløs i forhold til andres følelser, skyldes det ofte, at de ikke har lært at læse nonverbale signaler, eller hvordan man reagerer på dem. Det hedder dyssemia.

Neurologiske udviklingsforstyrrelser som Aspergers syndrom eller autisme giver de samme symptomer, men det anslås kun at gælde for fem procent af “problem”-børnene. For dem handler det om, at kredsløbene i hjernen ikke fungerer optimalt.

De andre børn (og til en vis grad også børnene inden for det autistiske spektrum) kan faktisk via specialundervisning lære de færdigheder, som de ikke er opmærksomme på, men som andre “intuitivt” har forstået siden tre-fireårsalderen, som brug af berøring, øjenkontakt, tonefald og rytme.

På den måde lærer de dansetrinnene, som efterhånden bliver så automatiske, at de kan blive habile dansere i den sociale hjernetango.

Intelligente links:

www.danielgoleman.info – om Daniel Goleman og hans bøger på den nye hjemmeside.

www.eiconsortium.org – har samlet megen viden om følelsesmæssig intelligens på arbejdspladsen.

www.cesel.dk – om Trin for Trin hos det danske Center for social og emotionel læring.

www.casel.org – “The Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning” er den førende amerikanske organisation på området.

Daniel Goleman og Social intelligens

Daniel Goleman er psykolog fra Harvard, videnskabsjournalist og forfatter. I 1995 trak han begrebet følelsesmæssig intelligens ud af det akademiske vildnis og gjorde det til et af de mest populære psykologiske buzzwords. Bogen er oversat til mere end 30 sprog.

Med skyts fra den nyeste hjerneforskning sætter han i sin nye bog Social intelligens fokus på, hvad der sker med os, når vi forholder os til andre mennesker. Han er 60 år og har to sønner og tre, snart fire børnebørn.

Daniel Goleman har gode sociale relationer til Danmark, hvor han er kommet gennem 13 år. Han har praktiseret meditation i mange år, og hver sommer opholder han og hans kone Tara Bennett-Goleman, psykoterapeut og forfatter, sig på “retreat”-stedet Gomde syd for Mols, som han er sponsor for. Læs mere om det på www.gomde.dk

——————————————-

Læs også den anden artikel i temaet i Børn & Unge:

Omsorg til omsorgsgiverne

Fokuser på styrker og ikke på fejl

Bragt i Djøfbladet nr. 3, 2010

r man udvikler styrker i stedet for at lappe fejl og mangler, får man mere af det, der virker.

Af: Birgitte Ramsø Thomsen

Jurister, økonomer, revisorer og forvaltningsuddannede er verdensmestre i fejlfinding. De skal være rigtig gode til at spotte, hvor der mangler noget i teksten, i argumentationen, i kontrakten eller i skatteansættelsen.

”Problemet er, at hvis man overfører den logik til den sociale verden – hvordan man omgås sine kolleger eller medarbejdere – så kan det blive et rigtigt negativt klima, hvor folk er utrygge og føler sig utilstrækkelige,” siger Lene Flensborg, erhvervspsykolog og medforfatter til den nye bog ’Positiv psykologi på arbejde’.

Djøfbladet møder Lene Flensborg og hendes medforfattere Stine Reintoft og Thomas Gedde Højland i konsulentvirksomheden Resonans i det indre København. Virksomheden arbejder med ’vækst gennem positiv læring’ og har introduceret tankegange fra positiv psykologi i mange store virksomheder og organisationer.

De tre forfattere er godt klar over, at al den snak om at ’vi skal tænke positivt’ kan virke som en provokation for nogle.

”For nogle er det en aha-oplevelse. Vi kan også blive mødt med, at nogle synes, det er for venligt, positivt eller rart, men det handler på ingen måde om at være positiv eller rar. Det handler om at have nogle produktive samtaler med hinanden, hvor vi skaber mest muligt sammen,” slår Lene Flensborg fast.

”Det handler ikke om, at vi skal være rygklappere og hele tiden sige noget sødt og positivt til hinanden. Pointen er, at vi skal blive bedre til at lære af det, der virker, og blive bedre til at tale på måder, der ikke er drænende, men giver motivation, lyst og gejst,” supplerer psykolog og medforfatter Stine Reintoft.

Få styrkerne i spil

En positiv tilgang handler blandt andet om at fokusere på styrker i stedet for fejl og mangler. Der er ifølge forfatterne mange arbejdspladser, der ønsker at gøre noget andet end i dag i forhold til fx MUS-samtaler og kompetenceudvikling. MUS er for mange en drænende samtale, som ofte munder ud i, at medarbejderen ender med at få et kursus, som kan lappe på de områder, hvor han eller hun ikke lever op til forventningerne.

Den traditionelle logik er, at når medarbejderne skal udvikles, må vi finde ud af, hvor de mangler noget og så løfte dem til et højere niveau.

”Logikken i at fokusere på styrker er, at det største potentiale for at udvikle medarbejderen ligger på de områder, hvor medarbejderen i forvejen er god og har noget at tilbyde, og som giver energi, lyst og drive. Mange steder sidder man med en femskala til en MUS-samtale. Alle de steder, hvor medarbejderen ligger til fem, behøver vi ikke at tale om, er den grundlæggende antagelse. Den nye tanke er, hvis medarbejderen er en femmer, så skal vi rigtig i gang med at snakke om, hvordan vi kan få medarbejderen i spil på områder, hvor han eller hun kan sprænge skalaen,” forklarer Lene Flensborg.

Men det kræver, at lederen har et godt kendskab til sine medarbejderes styrker, og her halter det mange steder. Ifølge en undersøgelse fra juni 2009 taler over 40 procent af danske medarbejdere sjældent eller aldrig med deres leder om egne styrker og talenter. Omkring en tredjedel af svarpersonerne oplever, at de har styrker og talenter med relevans for deres job, som de godt kunne tænke sig at bruge hyppigere i deres arbejde.

Og der er synd, for forskningen har grundigt dokumenteret, at hvis man har en oplevelse af at kunne bringe sine styrker og talenter i spil på arbejde, så føler man sig som medarbejder markant mere engageret i sit job.

”Det er en lækkerbisken for en leder at få styrkerne frem i lyset, for det er en mulighed for at læne sig tilbage og stille spørgsmål til medarbejderen: ’Fortæl mig mere om, hvad det er for situationer, som du synes er rigtig gode, og som fylder dig med energi’?” siger Thomas Gedde Højland.

Dermed kan man sammen arbejde hen imod, at det bedste af ens job også bliver det meste af ens job.

”Ledere siger ofte, at medarbejderne er den vigtigste ressource. De burde sige, at medarbejderens styrker er vores vigtigste ressourcer. I det øjeblik medarbejdere sidder og laver noget, de ikke brænder for, og som de er halvdårlige til, slæber de sig jo igennem dagen. Hvis folk synes, det er energigivende og føler sig stærke, når de laver opgaverne, flyver de jo igennem dagen,” konstaterer Lene Flensborg.

——————————-

Seks indgange til positiv dialog

Udtryk taknemmelighed og anerkendelse

Sig tak. For indsatsen, for opbakningen, for et godt møde. Sig hellere ’tak’ en gang for meget end en gang for lidt.

Udtryk din forståelse og accept

Sig, du forstår, når noget er vanskeligt eller udfordrende. Anerkend, hvad din chef, kollega eller medarbejder har gjort for at håndtere udfordringen, og spørg ind for at øge din egen forståelse: Hvad er det svære på det punkt, hvor du er nu? Hvordan kan vi hjælpe dig over denne hurdle?

Giv specifik, positiv feedback

’Det var meget godt’, ’Det er perfekt’, ’Super’, ’Godt gået’ høres tit, når der gives feedback, men det er for upræcist og kan virke utroværdigt på modtageren. Mennesker har brug for at vide, hvad det præcist er, de gør, der fungerer godt. Det kræver lidt mere analyse at definere helt specifikt, hvad der er godt, men giver langt mere nyttig information.

Grib dine medarbejdere og kolleger i at gøre det rigtige

Spot det, du gerne vil se mere af, også selvom det var undtagelsen fra den normale adfærd. Og gør det i gerningsøjeblikket og hver dag: ’Du var rigtig god til at stille spørgsmål og bruge kundens input på mødet’.

Sæt fokus på, hvad der går godt for tiden

Selvom det er nemt at finde det, der er besværligt, så er spørgsmålet: ’Hvad går godt for dig for tiden’ dybt relevant. Man kan starte en MUS med det spørgsmål – eller få positive historier frem som start på et møde, som man ved bliver vanskeligt.

Forstå og dyrk toppræstationen

Vi er gode til at grave i, hvorfor fejl og spild opstår. Vi skal lige så systematisk spørge ind til, hvorfor noget gik særligt godt. Dels bliver man hjulpet til at genfinde og lære af sine bedste erfaringer. Samtidig får man skærpet følelsen af, at man kan håndtere udfordringer. Det virker i sig selv motiverende.

Kilde: ’Positiv psykologi på arbejde’ af Stine Reintoft, Lene Flensborg og Thomas Gedde Højland. Børsens Forlag 2009

Case: Start med den positive historie

I SKAT og i Kulturministeriet arbejder man med anerkendelse som kodeord. Justeringer i MUS og nye spørgsmål i tilfredshedsundersøgelsen er med til at sætte positivt fokus på det, der virker.

Af: Birgitte Ramsø Thomsen

Da den daværende sekretariatsleder Lotte Kinnberg Thomsen for første gang skulle afprøve SKATs nye MUS-koncept, var hun lidt bekymret. Som indledning skulle hver medarbejder nemlig have forberedt en positiv historie. De skulle fortælle om en situation eller en oplevelse, der viser, hvornår det er fedt for dem at gå på arbejde. Hendes forbehold var, at de hardcore mandlige controllertyper måske ville synes, at det var noget mærkeligt blødt fis at snakke om, men hun blev klogere. Alle tog opgaven seriøst og havde forberedt sig grundigt på deres historie.

Den nye indgang viste sig at være rigtig god. Samtalen fik en helt anden drejning end tidligere, hvor tiden gik med at vurdere, hvor meget af ’lagkagerne’ medarbejderen havde udfyldt på de enkelte arbejdsområder.

”Jeg synes, den store forskel er, at man går fra at tænke i kurser og nye opgaver til at tænke i alt muligt andet også. For det er ikke bare kurser, der skal til, for at folk synes, det er fedt og udvikler sig. Man kommer lidt dybere ind under huden på folk, og du får nogle oplysninger om, hvad der skal til, for at de kan præstere. Ofte skal de have nogle andre rammer, end man lige havde regnet med,” konkluderer Lotte Kinnberg Thomsen.

I praksis betød det, at nogle skulle have mere instruktion og forklaring, fordi de følte sig usikre. En anden fik et kick ud af at være tovholder på større og længevarende projekter, så den slags opgaver fik hun flere af. En tredje blev motiveret af en høj grad af frihed, så hendes arbejdsform blev ændret, og hun fik større ansvar.

Kontorchef Peter Joensen i SKATs HR Udvikling beskriver den proces, SKAT har været igennem, som et paradigmeskifte.

”Vi udvikler os fra at være en kontrolvirksomhed til en servicevirksomhed, og derfor flytter vi også fokus fra fejl- og mangeltænkning til ressourcetænkning,” siger han.

Metoden og værktøjet Appreciative Inquiry – som er en af grundstenene i den positive psykologi – var derfor med fra starten, da SKAT alligevel skulle lave et nyt MUS-værktøj til alle i forbindelse med fusionen mellem Told & Skat og de kommunale skatteforvaltninger. Alle lederne har derfor også trænet ’den gode’ og ’den dårlige’ måde at have samtaler med medarbejderne på – både med små film og konkrete øvelser, så de på deres egen krop kunne opleve forskellen.

Peter Joensen understreger, at man gerne må tale om problemerne, når bare man gør det på en konstruktiv måde: Hvad kan vi gøre for at undgå, at det her går galt næste gang? Samtidig er han også helt klar over, at mange af SKATs folk er eksperter i at finde fejl.

”Det vil være flot af mig herinde fra hovedcentret at sige, at vi alle sammen er gået væk fra det, der kaldes nulfejlskultur, men det er målet,” understreger han.

Anderledes spørgsmål

I Kulturministeriet har man siden 2006 arbejdet med et anerkendende perspektiv – blandt andet i forhold til trivselspolitik, nyt MUS-koncept og ledelsesudvikling.

Administrationschef Jane Johansen Pade i departementet fortæller, at det anerkendende perspektiv er mest tydeligt i den nyligt afsluttede undersøgelse af medarbejdertilfredsheden.

”Vi prøver at få en afbalanceret tilgang til de spørgsmål, vi stiller, så vi ikke kun har et problemfokus. Vi spørger til, hvor tingene fungerer, og hvor vi kan styrke det, som fungerer godt. Helt konkret har vi spurgt, om medarbejderen har nogle evner og talenter, de kunne tænke sig at bruge mere, og om der er noget, ens leder gør godt, som det er vigtigt, han bliver ved med eller gøre. Vi har spurgt til, om medarbejderen synes, vi kan tale om travlhed og arbejdsbelastning på en konstruktiv og løsningsorienteret måde for at få nogle konstruktive ideer til, hvad vi kan gøre,” fortæller hun.

Også i forhold til ledelsesudvikling og i MUS-konceptet prøver departementet på at arbejde styrkeorienteret, konstruktivt og udforskende. Specialkonsulent Kathrine Lehmann har været ansat i ministeriet i 15 år, og hun synes, man kan mærke, at en ny ledergeneration er kommet til, som i højere grad har blødere værdier med sig. Hun hæfter sig ved, at medarbejderne i høj grad er blevet inddraget i de seneste års udvikling. Også et medarbejderønske om at inddrage karriereudvikling i MUS er blevet imødekommet, selvom ledelsen i begyndelsen var tilbageholdende med at puste forventningerne op.

”En lille detalje er, at da jeg var til MUS for ti år siden tog det en halv time. Nu er der afsat to timer. Ledelsen signalerer, at det handler om din udvikling, og at de tager det alvorligt. I stedet for at der kun er fokus på departementets bedste, tager man hånd om den enkeltes udvikling, ønsker og behov,” siger Kathrine Lehmann.

Boks: Positiv psykologi

Positiv psykologi er en cirka ti år gammel retning inden for psykologien, som udsprang i USA, der forsøger at skabe forskningsbaseret viden om emner som: Hvad er et godt liv? Hvad fylder os med glæde og tilfredshed? Hvad skaber mening og engagement?

Den positive psykologi fokuserer på at identificere og forstærke menneskets positive kvaliteter og sætter forebyggelse i højsædet.

Den positive psykologi tegnes især af psykologen Martin Seligman og flowteoriens fader Mihaly Csikszentmihalyi.

Anerkendende, ressourceorienterede og løsningsfokuserede retninger (herunder Appreciative Inquiry, red.) er veletablerede i Danmark og har meget til fælles med positiv psykologi.

Se hele temaet i Djøfbladet 3, 2010 som livepaper – fra s. 22