Bragt i Djøfbladet nr. 3, 2010
Når man udvikler styrker i stedet for at lappe fejl og mangler, får man mere af det, der virker.
Af: Birgitte Ramsø Thomsen
Jurister, økonomer, revisorer og forvaltningsuddannede er verdensmestre i fejlfinding. De skal være rigtig gode til at spotte, hvor der mangler noget i teksten, i argumentationen, i kontrakten eller i skatteansættelsen.
”Problemet er, at hvis man overfører den logik til den sociale verden – hvordan man omgås sine kolleger eller medarbejdere – så kan det blive et rigtigt negativt klima, hvor folk er utrygge og føler sig utilstrækkelige,” siger Lene Flensborg, erhvervspsykolog og medforfatter til den nye bog ’Positiv psykologi på arbejde’.
Djøfbladet møder Lene Flensborg og hendes medforfattere Stine Reintoft og Thomas Gedde Højland i konsulentvirksomheden Resonans i det indre København. Virksomheden arbejder med ’vækst gennem positiv læring’ og har introduceret tankegange fra positiv psykologi i mange store virksomheder og organisationer.
De tre forfattere er godt klar over, at al den snak om at ’vi skal tænke positivt’ kan virke som en provokation for nogle.
”For nogle er det en aha-oplevelse. Vi kan også blive mødt med, at nogle synes, det er for venligt, positivt eller rart, men det handler på ingen måde om at være positiv eller rar. Det handler om at have nogle produktive samtaler med hinanden, hvor vi skaber mest muligt sammen,” slår Lene Flensborg fast.
”Det handler ikke om, at vi skal være rygklappere og hele tiden sige noget sødt og positivt til hinanden. Pointen er, at vi skal blive bedre til at lære af det, der virker, og blive bedre til at tale på måder, der ikke er drænende, men giver motivation, lyst og gejst,” supplerer psykolog og medforfatter Stine Reintoft.
Få styrkerne i spil
En positiv tilgang handler blandt andet om at fokusere på styrker i stedet for fejl og mangler. Der er ifølge forfatterne mange arbejdspladser, der ønsker at gøre noget andet end i dag i forhold til fx MUS-samtaler og kompetenceudvikling. MUS er for mange en drænende samtale, som ofte munder ud i, at medarbejderen ender med at få et kursus, som kan lappe på de områder, hvor han eller hun ikke lever op til forventningerne.
Den traditionelle logik er, at når medarbejderne skal udvikles, må vi finde ud af, hvor de mangler noget og så løfte dem til et højere niveau.
”Logikken i at fokusere på styrker er, at det største potentiale for at udvikle medarbejderen ligger på de områder, hvor medarbejderen i forvejen er god og har noget at tilbyde, og som giver energi, lyst og drive. Mange steder sidder man med en femskala til en MUS-samtale. Alle de steder, hvor medarbejderen ligger til fem, behøver vi ikke at tale om, er den grundlæggende antagelse. Den nye tanke er, hvis medarbejderen er en femmer, så skal vi rigtig i gang med at snakke om, hvordan vi kan få medarbejderen i spil på områder, hvor han eller hun kan sprænge skalaen,” forklarer Lene Flensborg.
Men det kræver, at lederen har et godt kendskab til sine medarbejderes styrker, og her halter det mange steder. Ifølge en undersøgelse fra juni 2009 taler over 40 procent af danske medarbejdere sjældent eller aldrig med deres leder om egne styrker og talenter. Omkring en tredjedel af svarpersonerne oplever, at de har styrker og talenter med relevans for deres job, som de godt kunne tænke sig at bruge hyppigere i deres arbejde.
Og der er synd, for forskningen har grundigt dokumenteret, at hvis man har en oplevelse af at kunne bringe sine styrker og talenter i spil på arbejde, så føler man sig som medarbejder markant mere engageret i sit job.
”Det er en lækkerbisken for en leder at få styrkerne frem i lyset, for det er en mulighed for at læne sig tilbage og stille spørgsmål til medarbejderen: ’Fortæl mig mere om, hvad det er for situationer, som du synes er rigtig gode, og som fylder dig med energi’?” siger Thomas Gedde Højland.
Dermed kan man sammen arbejde hen imod, at det bedste af ens job også bliver det meste af ens job.
”Ledere siger ofte, at medarbejderne er den vigtigste ressource. De burde sige, at medarbejderens styrker er vores vigtigste ressourcer. I det øjeblik medarbejdere sidder og laver noget, de ikke brænder for, og som de er halvdårlige til, slæber de sig jo igennem dagen. Hvis folk synes, det er energigivende og føler sig stærke, når de laver opgaverne, flyver de jo igennem dagen,” konstaterer Lene Flensborg.
——————————-
Seks indgange til positiv dialog
Udtryk taknemmelighed og anerkendelse
Sig tak. For indsatsen, for opbakningen, for et godt møde. Sig hellere ’tak’ en gang for meget end en gang for lidt.
Udtryk din forståelse og accept
Sig, du forstår, når noget er vanskeligt eller udfordrende. Anerkend, hvad din chef, kollega eller medarbejder har gjort for at håndtere udfordringen, og spørg ind for at øge din egen forståelse: Hvad er det svære på det punkt, hvor du er nu? Hvordan kan vi hjælpe dig over denne hurdle?
Giv specifik, positiv feedback
’Det var meget godt’, ’Det er perfekt’, ’Super’, ’Godt gået’ høres tit, når der gives feedback, men det er for upræcist og kan virke utroværdigt på modtageren. Mennesker har brug for at vide, hvad det præcist er, de gør, der fungerer godt. Det kræver lidt mere analyse at definere helt specifikt, hvad der er godt, men giver langt mere nyttig information.
Grib dine medarbejdere og kolleger i at gøre det rigtige
Spot det, du gerne vil se mere af, også selvom det var undtagelsen fra den normale adfærd. Og gør det i gerningsøjeblikket og hver dag: ’Du var rigtig god til at stille spørgsmål og bruge kundens input på mødet’.
Sæt fokus på, hvad der går godt for tiden
Selvom det er nemt at finde det, der er besværligt, så er spørgsmålet: ’Hvad går godt for dig for tiden’ dybt relevant. Man kan starte en MUS med det spørgsmål – eller få positive historier frem som start på et møde, som man ved bliver vanskeligt.
Forstå og dyrk toppræstationen
Vi er gode til at grave i, hvorfor fejl og spild opstår. Vi skal lige så systematisk spørge ind til, hvorfor noget gik særligt godt. Dels bliver man hjulpet til at genfinde og lære af sine bedste erfaringer. Samtidig får man skærpet følelsen af, at man kan håndtere udfordringer. Det virker i sig selv motiverende.
Kilde: ’Positiv psykologi på arbejde’ af Stine Reintoft, Lene Flensborg og Thomas Gedde Højland. Børsens Forlag 2009
Case: Start med den positive historie
I SKAT og i Kulturministeriet arbejder man med anerkendelse som kodeord. Justeringer i MUS og nye spørgsmål i tilfredshedsundersøgelsen er med til at sætte positivt fokus på det, der virker.
Af: Birgitte Ramsø Thomsen
Da den daværende sekretariatsleder Lotte Kinnberg Thomsen for første gang skulle afprøve SKATs nye MUS-koncept, var hun lidt bekymret. Som indledning skulle hver medarbejder nemlig have forberedt en positiv historie. De skulle fortælle om en situation eller en oplevelse, der viser, hvornår det er fedt for dem at gå på arbejde. Hendes forbehold var, at de hardcore mandlige controllertyper måske ville synes, at det var noget mærkeligt blødt fis at snakke om, men hun blev klogere. Alle tog opgaven seriøst og havde forberedt sig grundigt på deres historie.
Den nye indgang viste sig at være rigtig god. Samtalen fik en helt anden drejning end tidligere, hvor tiden gik med at vurdere, hvor meget af ’lagkagerne’ medarbejderen havde udfyldt på de enkelte arbejdsområder.
”Jeg synes, den store forskel er, at man går fra at tænke i kurser og nye opgaver til at tænke i alt muligt andet også. For det er ikke bare kurser, der skal til, for at folk synes, det er fedt og udvikler sig. Man kommer lidt dybere ind under huden på folk, og du får nogle oplysninger om, hvad der skal til, for at de kan præstere. Ofte skal de have nogle andre rammer, end man lige havde regnet med,” konkluderer Lotte Kinnberg Thomsen.
I praksis betød det, at nogle skulle have mere instruktion og forklaring, fordi de følte sig usikre. En anden fik et kick ud af at være tovholder på større og længevarende projekter, så den slags opgaver fik hun flere af. En tredje blev motiveret af en høj grad af frihed, så hendes arbejdsform blev ændret, og hun fik større ansvar.
Kontorchef Peter Joensen i SKATs HR Udvikling beskriver den proces, SKAT har været igennem, som et paradigmeskifte.
”Vi udvikler os fra at være en kontrolvirksomhed til en servicevirksomhed, og derfor flytter vi også fokus fra fejl- og mangeltænkning til ressourcetænkning,” siger han.
Metoden og værktøjet Appreciative Inquiry – som er en af grundstenene i den positive psykologi – var derfor med fra starten, da SKAT alligevel skulle lave et nyt MUS-værktøj til alle i forbindelse med fusionen mellem Told & Skat og de kommunale skatteforvaltninger. Alle lederne har derfor også trænet ’den gode’ og ’den dårlige’ måde at have samtaler med medarbejderne på – både med små film og konkrete øvelser, så de på deres egen krop kunne opleve forskellen.
Peter Joensen understreger, at man gerne må tale om problemerne, når bare man gør det på en konstruktiv måde: Hvad kan vi gøre for at undgå, at det her går galt næste gang? Samtidig er han også helt klar over, at mange af SKATs folk er eksperter i at finde fejl.
”Det vil være flot af mig herinde fra hovedcentret at sige, at vi alle sammen er gået væk fra det, der kaldes nulfejlskultur, men det er målet,” understreger han.
Anderledes spørgsmål
I Kulturministeriet har man siden 2006 arbejdet med et anerkendende perspektiv – blandt andet i forhold til trivselspolitik, nyt MUS-koncept og ledelsesudvikling.
Administrationschef Jane Johansen Pade i departementet fortæller, at det anerkendende perspektiv er mest tydeligt i den nyligt afsluttede undersøgelse af medarbejdertilfredsheden.
”Vi prøver at få en afbalanceret tilgang til de spørgsmål, vi stiller, så vi ikke kun har et problemfokus. Vi spørger til, hvor tingene fungerer, og hvor vi kan styrke det, som fungerer godt. Helt konkret har vi spurgt, om medarbejderen har nogle evner og talenter, de kunne tænke sig at bruge mere, og om der er noget, ens leder gør godt, som det er vigtigt, han bliver ved med eller gøre. Vi har spurgt til, om medarbejderen synes, vi kan tale om travlhed og arbejdsbelastning på en konstruktiv og løsningsorienteret måde for at få nogle konstruktive ideer til, hvad vi kan gøre,” fortæller hun.
Også i forhold til ledelsesudvikling og i MUS-konceptet prøver departementet på at arbejde styrkeorienteret, konstruktivt og udforskende. Specialkonsulent Kathrine Lehmann har været ansat i ministeriet i 15 år, og hun synes, man kan mærke, at en ny ledergeneration er kommet til, som i højere grad har blødere værdier med sig. Hun hæfter sig ved, at medarbejderne i høj grad er blevet inddraget i de seneste års udvikling. Også et medarbejderønske om at inddrage karriereudvikling i MUS er blevet imødekommet, selvom ledelsen i begyndelsen var tilbageholdende med at puste forventningerne op.
”En lille detalje er, at da jeg var til MUS for ti år siden tog det en halv time. Nu er der afsat to timer. Ledelsen signalerer, at det handler om din udvikling, og at de tager det alvorligt. I stedet for at der kun er fokus på departementets bedste, tager man hånd om den enkeltes udvikling, ønsker og behov,” siger Kathrine Lehmann.
Boks: Positiv psykologi
Positiv psykologi er en cirka ti år gammel retning inden for psykologien, som udsprang i USA, der forsøger at skabe forskningsbaseret viden om emner som: Hvad er et godt liv? Hvad fylder os med glæde og tilfredshed? Hvad skaber mening og engagement?
Den positive psykologi fokuserer på at identificere og forstærke menneskets positive kvaliteter og sætter forebyggelse i højsædet.
Den positive psykologi tegnes især af psykologen Martin Seligman og flowteoriens fader Mihaly Csikszentmihalyi.
Anerkendende, ressourceorienterede og løsningsfokuserede retninger (herunder Appreciative Inquiry, red.) er veletablerede i Danmark og har meget til fælles med positiv psykologi.
Se hele temaet i Djøfbladet 3, 2010 som livepaper – fra s. 22