Skemafri – for Gymnasieskolen

Projektleder for kultur- og livsstilsnoter.

I perioden januar til juli 2011 producerede jeg – sammen med fem af mine kolleger fra Mediehuset Rubrik – to siders kultur og livsstilsstof til relanceringen af fagbladet Gymnasieskolen, som udkommer hver 14. dag. Jeg var tovholder for projektet og med i alt seks i teamet kunne vi levere en bredde og dybde i dækningen, som sikrer et originalt, velskrevet og gennemresearchet opslag med løbende udvikling af ideer og form.

At vi er seks faste skribenter giver kunden 100 procent leveringssikkerhed. Vi har allesammen antennerne ud forskellige steder, så det giver rigtig god mening at løse denne slags opgaver i et frodigt fællesskab.

Her er nogle eksempler som pdf:

Nr. 11/2011: GYM11 SKEMAFRI-1

Nr. 10/2011: GYM10 SKEMAFRI

Nr 9/2011: GYM9 SKEMAFRI

Hjernetango

Bragt i Børn & Unge 39/2006

Daniel Goleman ændrede verden for 11 år siden med sin bog om følelsernes intelligens. Nu er han tilbage med en opfølger, der handler om, hvordan vores sociale intelligens nok er den vigtigste af alle. Han forklarer til Børn&Unge, hvordan meget af det, som udgør vores sociale intelligens, er grundlagt gennem værdifulde erfaringer i barndommen. Og det bedste af alt: Meget af det kan – og skal – læres

Af: Birgitte Ramsø Thomsen

Hvorfor svømmer nogle børn som fisk i vandet i sociale sammenhænge, mens andre forbliver hæmmede eller klodsede hele livet?

Ifølge den amerikanske psykolog Daniel Golemans nye bog om social intelligens har hjernevidenskaben nu gode forklaringer på det. Vi er “wired to connect” – vores hjerner er skabt til, at vi kan forbinde os med andre mennesker. Vi danser en uafbrudt og stort set ubevidst hjernemæssig tango med hinanden. Alt imens affyrer vore hjerner kaskader af hormoner og neurotransmittere, som har vital betydning for både vores kropslige og mentale tilstand. Denne hjerne-til-hjerne-forbindelse koordinerer timingen af to menneskers latter, deres kropssprog og den stemning, vi sætter hinanden i. Nogle af os bliver bedre dansere end andre. Det handler dels om den biologiske arvemasse, dels om ens sociale erfaringer i den tidlige barndom.

I bogen forklarer Daniel Goleman præcist, hvad det er, der sker, når mennesker mødes, med bunkevis af eksempler fra undersøgelser inden for den nye videnskab, der hedder social neurologi.

Meget af det har psykologien og psykiatrien gennem tiden haft gode – og mindre gode – bud på. Men det er først for nylig, at forskere, blandt andet ved hjælp af MFR-scannere, faktisk kan kigge ind i vores hjerner og dermed bevise og kortlægge mange af disse mekanismer.

Hovedvejen og bagvejen. Vores sociale adfærd bliver styret både af rationel tænkning og af instinkter. Goleman kalder det henholdsvis hovedvejen og bagvejen. Når følelser smitter, når vi på et splitsekund aflæser andres ansigtsudtryk, eller når vi fornemmer sarkasme i en bemærkning, er det hjernens bagvej, der er i funktion. Bagvejen går til nervebaner, der opererer under vores bevidsthedstærskel, automatisk og med ufattelig fart. Hovedvejen er til den rationelle tænkning, hvor vi bevidst anstrenger os for at give et godt svar på den sarkastiske bemærkning.

“Bagvejen kan opfattes som “våd”, fordi den driver af følelser. Hovedvejen som “tør” og forholdsvis køligt rationel. Bagvejen beskæftiger sig med de utilslørede følelser, hovedvejen med en velovervejet forståelse af, hvad der foregår. Bagvejen tillader os øjeblikkelig indføling med en anden, mens hovedvejen kan tænke over det, vi føler,” forklarer Daniel Goleman.

Èn pointe er, at de to skal fungere gnidningsfrit sammen, for at vi kan fungere socialt.

En anden, og vigtig pointe, er at det er muligt at forbedre vores sociale intelligens. Et eksempel på færdigheder, som går “bagvejen”, er evnen til at aflæse mikroudtryk. De fleste af os er ikke gode til det. Men det kan læres. Goleman beskriver selv, hvordan han via et program blev bedre til at aflæse ansigtsudtryk efter blot en times øvelse. Programmet bruges for eksempel af politi, diplomater og dommere, fordi de har brug for at kunne afsløre folk, der prøver at lyve. Deres mikroudtryk vil ofte forråde dem. Øvelsen går ud på at aflæse, hvilken følelse der afspejles i et ansigtsudtryk, vist i blot en femtendedel af et sekund – for kort tid til at vi bevidst kan opfatte det. Det, som fungerer “intuitivt” og ubevidst, er altså kompetencer, som kan trænes.

Spejlneuroner. Opdagelsen af de såkaldte spejlneuroner er en af de nyere opdagelser, som i høj grad har kastet lys over, hvordan mennesker lærer, og hvordan vi kan have empati med hinanden.

Forskning har vist, at mennesker har såkaldte spejlneuroner (hjerneceller, som kan udsende elektriske impulser), som bliver udløst, ikke blot når man selv foretager sig en handling, men også når man ser andre foretage sig det samme. Ser du nogen spise en is, er der neuroner i din hjerne, som imiterer følelsen af at spise en is. Ser du nogen slå sig, vil du uvilkårligt selv fortrække ansigtet i smerte.

For Daniel Goleman har det været en af de mest overraskende opdagelser i den nye forskning om den sociale hjerne:

“Det forklarer rigtig meget, som har været et mysterium. For eksempel ved vi, at børn lærer gennem at efterligne. Nu ved vi, at der er en hjernemekanisme, som er “designet” til det. Den lader det, som børn ser, foregå i deres egen hjerne. Det er den samme mekanisme elitesportsfolk bruger til at træne. De laver mentaltræning, når de for eksempel øver deres golfslag ved at forestille sig slaget,” forklarer Daniel Goleman.

Spejlneuroner hjælper også med til at forstå andres hensigt. Og de spiller en stor rolle for den måde, en stemning kan blive spredt på. Smil til verden – og den smiler igen.

Gentagelser skaber mønstre. Dannelsen af de mange forskellige centre og forbindelser, i det forskere nu kalder den “sociale hjerne”, foregår med lyntempo gennem barndommen og afsluttes først, når vi er i tyverne. Det er ikke mindst her vores relationer – og det er alle slags; forældre, familie, kammerater, pædagoger – har vital betydning for, hvilke lektioner vi lærer. Det, børn bliver udsat for igen og igen, er det, der hænger fast, på godt og ondt.

Vi er nemlig bogstaveligt talt bløde i bolden, og det gælder ikke kun spædbørn. Hjernen har konsistens som blødt smør og kan i høj grad formes, mens den udvikler sig. Det kaldes “neural plasticitet” og betyder, at hjernen bliver formet af gentagne oplevelser.

Børn får op til fireårsalderen en enorm mængde eksempler på, hvordan man skal styre og aflæse sine følelser, omgås andre og afgøre, hvad der passer sig i en social interaktion. Både pædagoger og kammerater spiller en stor rolle for, hvor godt den proces foregår, og hvilke neurale stilladser det skaber i hjernen.

Daniel Goleman er derfor heller ikke bekymret over, at de fleste danske børn, fra de er ganske små, får en stor del af deres sociale træning i vuggestuer og børnehaver. Skønt normeringen i danske børneinstitutioner ofte kritiseres, er en normering på én pædagog til 8-10 børnehavebørn faktisk okay, mener han. Det vigtigste er, at personalet har en uddannelse i børns udvikling. Det gør dem nemlig til gode læremestre.

Han pointerer, at børn heldigvis er fleksible med, hvem de lærer fra. I det meste af menneskehedens historie er børn og unge vokset op i en udvidet familieform. Sådan en oplevede Daniel Goleman selv, da han var på studierejse i Indien i 70’erne.

“Jeg boede med en familie i en lillebitte landsby, hvor alle dyrkede jorden. Moren gik ud i marken hele dagen, men det betød ikke noget, for den 12-årige tog sig af den to-årige. Eller tanten eller bedstemoren, for der var altid nogen. Børn finder altid nogen at lære fra.”

Selv om meget af vores sociale formning foregår i de allertidligste år, kan en god pædagog, lærer eller terapeut på rette tid og sted nærmest udrette mirakler. Golemans budskab er, at der med omsorgsfulde forhold senere i livet kan repareres på de neurale drejebøger, der er indkodet i hjernen i barndommen.

Både gener og opdragelse. Den nye viden om epigenetik, som handler om måden vore gener fungerer på, afslutter også en ældgammel diskussion om natur kontra kultur. Tidligere diskuterede man, om børns personlighed var et resultat af generne eller opdragelsen. Nu ved man, at det er både-og.

Det er umuligt at sige, at børn er født generte eller sociale, eller at de derimod er påvirket til at blive det. Forklaringen er, at vores gener og vores omgivelser er afhængige af hinanden. At opdrage et barn, så det bliver trygt eller får evne til empati, kræver derfor ikke kun det nødvendige sæt gener, men også velfungerende forældre og egnede sociale oplevelser for eksempel i børneinstitutioner. Generne kan tændes og slukkes af vore sociale oplevelser.

Forsøg har for eksempel vist, at mus kan ændre den genetiske kemi for deres unger. Jo mere omsorgsfuld moren er, jo mere snarrådig, selvsikker og frygtløs bliver ungen – og jo mere omsorgsfuld bliver ungen selv som mor. Jo mindre hun slikker og plejer dem, kort tid efter de er født, jo færre forbindelser mellem hjerneceller bliver der dannet. Ungernes indlæring foregår langsommere, og de bliver dårligere til at håndtere stress og trusler.

Hvis dette kan overføres direkte til mennesker, vil det sige, at den måde vi behandler vores børn på, vil bestemme, hvordan deres gener kommer til udtryk. Gentagne små, kærlige handlinger får varig betydning. Omvendt kan det betyde, at hvis en omsorgsperson gentagne gange ikke er i stand til at indstille sig på barnets behov, kan det have varig negativ virkning.

“Hvis disse mønstre gentages barndommen igennem, kan de forme den sociale hjerne på en måde, som gør, at det ene barn vokser op og er glad for verden, kærligt og trives godt blandt mennesker, mens det andet vokser op og bliver trist og tilbagetrukket eller vredt og stejlt. Engang ville man have forklaret den slags forskelle med barnets “temperament” – en stedfortræder for gener,” siger Daniel Goleman.

Social træning. Daniel Goleman har stor tiltro til undervisningsprogrammer, der kan lære børn og unge sociale og følelsesmæssige kompetencer. En evaluering fra William T. Grant Foundation har vist, at flere ting går igen ved de programmer, som virker bedst, uanset formålet med dem: De bruges kontinuerligt og på hvert klassetrin. De påvirker hele institutionens klima. Og lektionerne er tilpasset elevernes udvikling.

De gode programmer lærer også børnene specifikke kompetencer som selvbevidsthed, selvstyring, empati, at kunne se ting fra andres synsvinkel og samarbejde.

I Danmark er systemet Trin for Trin blevet anvendt i både børnehaver, SFO og skoler igennem flere år. Det er oprindeligt et amerikansk system, som netop bruges til at udvikle børns empati og lære dem strategier til problemløsning og selvkontrol.

En anden overraskende virkning ved den type programmer har vist sig at være, at børn og unges intellektuelle indlæring også bliver styrket.

“De fleste af os har antaget, at akademisk læring kun har lidt eller intet at gøre med ens følelser eller sociale miljø. Nu fortæller den neurologiske videnskab os det diametralt modsatte. Hjernens centre for følelser er tæt forbundne med de områder i hjernens neurocortex, som er involveret i kognitiv læring. Når et barn, der prøver at lære, bliver holdt fast i sine negative følelser, bliver centrene, der har med læring at gøre, midlertidigt sat ud af kraft. Barnets opmærksomhed er fastlåst på det, som nu er kilden til problemet. Fordi kapaciteten for opmærksomhed i sig selv er begrænset, er barnet så meget mindre i stand til at høre, forstå eller huske, hvad en lærer siger, eller hvad der står i en bog. Kort sagt, der er direkte sammenhæng mellem følelser og læring,” fastslår Daniel Goleman.

En anden undersøgelse af børn i 1. klasse viste, at den bedste indlæring foregår, når lærerne lader børnene og deres behov styre samspillet og viser eleverne varme og positiv opmærksomhed. Konkrete følelsesmæssige bånd mellem den voksne, kammerater og det enkelte barn har alt sammen vist sig at kunne skabe den trygge base, som også mindsker mobning, hærværk og psykiske problemer som depression.

Sociale problembørn. Også de børn, som er i risikozonen for at blive socialt udstødte, kan hjælpes med målrettede sociale træningsprogrammer. Når et barn skiller sig ud som socialt aparte ved for eksempel at undlade at se på den, der taler til det, står for tæt på, når det selv taler, udviser de “forkerte” ansigtsudtryk eller virker taktløs i forhold til andres følelser, skyldes det ofte, at de ikke har lært at læse nonverbale signaler, eller hvordan man reagerer på dem. Det hedder dyssemia.

Neurologiske udviklingsforstyrrelser som Aspergers syndrom eller autisme giver de samme symptomer, men det anslås kun at gælde for fem procent af “problem”-børnene. For dem handler det om, at kredsløbene i hjernen ikke fungerer optimalt.

De andre børn (og til en vis grad også børnene inden for det autistiske spektrum) kan faktisk via specialundervisning lære de færdigheder, som de ikke er opmærksomme på, men som andre “intuitivt” har forstået siden tre-fireårsalderen, som brug af berøring, øjenkontakt, tonefald og rytme.

På den måde lærer de dansetrinnene, som efterhånden bliver så automatiske, at de kan blive habile dansere i den sociale hjernetango.

Intelligente links:

www.danielgoleman.info – om Daniel Goleman og hans bøger på den nye hjemmeside.

www.eiconsortium.org – har samlet megen viden om følelsesmæssig intelligens på arbejdspladsen.

www.cesel.dk – om Trin for Trin hos det danske Center for social og emotionel læring.

www.casel.org – “The Collaborative for Academic, Social and Emotional Learning” er den førende amerikanske organisation på området.

Daniel Goleman og Social intelligens

Daniel Goleman er psykolog fra Harvard, videnskabsjournalist og forfatter. I 1995 trak han begrebet følelsesmæssig intelligens ud af det akademiske vildnis og gjorde det til et af de mest populære psykologiske buzzwords. Bogen er oversat til mere end 30 sprog.

Med skyts fra den nyeste hjerneforskning sætter han i sin nye bog Social intelligens fokus på, hvad der sker med os, når vi forholder os til andre mennesker. Han er 60 år og har to sønner og tre, snart fire børnebørn.

Daniel Goleman har gode sociale relationer til Danmark, hvor han er kommet gennem 13 år. Han har praktiseret meditation i mange år, og hver sommer opholder han og hans kone Tara Bennett-Goleman, psykoterapeut og forfatter, sig på “retreat”-stedet Gomde syd for Mols, som han er sponsor for. Læs mere om det på www.gomde.dk

——————————————-

Læs også den anden artikel i temaet i Børn & Unge:

Omsorg til omsorgsgiverne

Fokuser på styrker og ikke på fejl

Bragt i Djøfbladet nr. 3, 2010

r man udvikler styrker i stedet for at lappe fejl og mangler, får man mere af det, der virker.

Af: Birgitte Ramsø Thomsen

Jurister, økonomer, revisorer og forvaltningsuddannede er verdensmestre i fejlfinding. De skal være rigtig gode til at spotte, hvor der mangler noget i teksten, i argumentationen, i kontrakten eller i skatteansættelsen.

”Problemet er, at hvis man overfører den logik til den sociale verden – hvordan man omgås sine kolleger eller medarbejdere – så kan det blive et rigtigt negativt klima, hvor folk er utrygge og føler sig utilstrækkelige,” siger Lene Flensborg, erhvervspsykolog og medforfatter til den nye bog ’Positiv psykologi på arbejde’.

Djøfbladet møder Lene Flensborg og hendes medforfattere Stine Reintoft og Thomas Gedde Højland i konsulentvirksomheden Resonans i det indre København. Virksomheden arbejder med ’vækst gennem positiv læring’ og har introduceret tankegange fra positiv psykologi i mange store virksomheder og organisationer.

De tre forfattere er godt klar over, at al den snak om at ’vi skal tænke positivt’ kan virke som en provokation for nogle.

”For nogle er det en aha-oplevelse. Vi kan også blive mødt med, at nogle synes, det er for venligt, positivt eller rart, men det handler på ingen måde om at være positiv eller rar. Det handler om at have nogle produktive samtaler med hinanden, hvor vi skaber mest muligt sammen,” slår Lene Flensborg fast.

”Det handler ikke om, at vi skal være rygklappere og hele tiden sige noget sødt og positivt til hinanden. Pointen er, at vi skal blive bedre til at lære af det, der virker, og blive bedre til at tale på måder, der ikke er drænende, men giver motivation, lyst og gejst,” supplerer psykolog og medforfatter Stine Reintoft.

Få styrkerne i spil

En positiv tilgang handler blandt andet om at fokusere på styrker i stedet for fejl og mangler. Der er ifølge forfatterne mange arbejdspladser, der ønsker at gøre noget andet end i dag i forhold til fx MUS-samtaler og kompetenceudvikling. MUS er for mange en drænende samtale, som ofte munder ud i, at medarbejderen ender med at få et kursus, som kan lappe på de områder, hvor han eller hun ikke lever op til forventningerne.

Den traditionelle logik er, at når medarbejderne skal udvikles, må vi finde ud af, hvor de mangler noget og så løfte dem til et højere niveau.

”Logikken i at fokusere på styrker er, at det største potentiale for at udvikle medarbejderen ligger på de områder, hvor medarbejderen i forvejen er god og har noget at tilbyde, og som giver energi, lyst og drive. Mange steder sidder man med en femskala til en MUS-samtale. Alle de steder, hvor medarbejderen ligger til fem, behøver vi ikke at tale om, er den grundlæggende antagelse. Den nye tanke er, hvis medarbejderen er en femmer, så skal vi rigtig i gang med at snakke om, hvordan vi kan få medarbejderen i spil på områder, hvor han eller hun kan sprænge skalaen,” forklarer Lene Flensborg.

Men det kræver, at lederen har et godt kendskab til sine medarbejderes styrker, og her halter det mange steder. Ifølge en undersøgelse fra juni 2009 taler over 40 procent af danske medarbejdere sjældent eller aldrig med deres leder om egne styrker og talenter. Omkring en tredjedel af svarpersonerne oplever, at de har styrker og talenter med relevans for deres job, som de godt kunne tænke sig at bruge hyppigere i deres arbejde.

Og der er synd, for forskningen har grundigt dokumenteret, at hvis man har en oplevelse af at kunne bringe sine styrker og talenter i spil på arbejde, så føler man sig som medarbejder markant mere engageret i sit job.

”Det er en lækkerbisken for en leder at få styrkerne frem i lyset, for det er en mulighed for at læne sig tilbage og stille spørgsmål til medarbejderen: ’Fortæl mig mere om, hvad det er for situationer, som du synes er rigtig gode, og som fylder dig med energi’?” siger Thomas Gedde Højland.

Dermed kan man sammen arbejde hen imod, at det bedste af ens job også bliver det meste af ens job.

”Ledere siger ofte, at medarbejderne er den vigtigste ressource. De burde sige, at medarbejderens styrker er vores vigtigste ressourcer. I det øjeblik medarbejdere sidder og laver noget, de ikke brænder for, og som de er halvdårlige til, slæber de sig jo igennem dagen. Hvis folk synes, det er energigivende og føler sig stærke, når de laver opgaverne, flyver de jo igennem dagen,” konstaterer Lene Flensborg.

——————————-

Seks indgange til positiv dialog

Udtryk taknemmelighed og anerkendelse

Sig tak. For indsatsen, for opbakningen, for et godt møde. Sig hellere ’tak’ en gang for meget end en gang for lidt.

Udtryk din forståelse og accept

Sig, du forstår, når noget er vanskeligt eller udfordrende. Anerkend, hvad din chef, kollega eller medarbejder har gjort for at håndtere udfordringen, og spørg ind for at øge din egen forståelse: Hvad er det svære på det punkt, hvor du er nu? Hvordan kan vi hjælpe dig over denne hurdle?

Giv specifik, positiv feedback

’Det var meget godt’, ’Det er perfekt’, ’Super’, ’Godt gået’ høres tit, når der gives feedback, men det er for upræcist og kan virke utroværdigt på modtageren. Mennesker har brug for at vide, hvad det præcist er, de gør, der fungerer godt. Det kræver lidt mere analyse at definere helt specifikt, hvad der er godt, men giver langt mere nyttig information.

Grib dine medarbejdere og kolleger i at gøre det rigtige

Spot det, du gerne vil se mere af, også selvom det var undtagelsen fra den normale adfærd. Og gør det i gerningsøjeblikket og hver dag: ’Du var rigtig god til at stille spørgsmål og bruge kundens input på mødet’.

Sæt fokus på, hvad der går godt for tiden

Selvom det er nemt at finde det, der er besværligt, så er spørgsmålet: ’Hvad går godt for dig for tiden’ dybt relevant. Man kan starte en MUS med det spørgsmål – eller få positive historier frem som start på et møde, som man ved bliver vanskeligt.

Forstå og dyrk toppræstationen

Vi er gode til at grave i, hvorfor fejl og spild opstår. Vi skal lige så systematisk spørge ind til, hvorfor noget gik særligt godt. Dels bliver man hjulpet til at genfinde og lære af sine bedste erfaringer. Samtidig får man skærpet følelsen af, at man kan håndtere udfordringer. Det virker i sig selv motiverende.

Kilde: ’Positiv psykologi på arbejde’ af Stine Reintoft, Lene Flensborg og Thomas Gedde Højland. Børsens Forlag 2009

Case: Start med den positive historie

I SKAT og i Kulturministeriet arbejder man med anerkendelse som kodeord. Justeringer i MUS og nye spørgsmål i tilfredshedsundersøgelsen er med til at sætte positivt fokus på det, der virker.

Af: Birgitte Ramsø Thomsen

Da den daværende sekretariatsleder Lotte Kinnberg Thomsen for første gang skulle afprøve SKATs nye MUS-koncept, var hun lidt bekymret. Som indledning skulle hver medarbejder nemlig have forberedt en positiv historie. De skulle fortælle om en situation eller en oplevelse, der viser, hvornår det er fedt for dem at gå på arbejde. Hendes forbehold var, at de hardcore mandlige controllertyper måske ville synes, at det var noget mærkeligt blødt fis at snakke om, men hun blev klogere. Alle tog opgaven seriøst og havde forberedt sig grundigt på deres historie.

Den nye indgang viste sig at være rigtig god. Samtalen fik en helt anden drejning end tidligere, hvor tiden gik med at vurdere, hvor meget af ’lagkagerne’ medarbejderen havde udfyldt på de enkelte arbejdsområder.

”Jeg synes, den store forskel er, at man går fra at tænke i kurser og nye opgaver til at tænke i alt muligt andet også. For det er ikke bare kurser, der skal til, for at folk synes, det er fedt og udvikler sig. Man kommer lidt dybere ind under huden på folk, og du får nogle oplysninger om, hvad der skal til, for at de kan præstere. Ofte skal de have nogle andre rammer, end man lige havde regnet med,” konkluderer Lotte Kinnberg Thomsen.

I praksis betød det, at nogle skulle have mere instruktion og forklaring, fordi de følte sig usikre. En anden fik et kick ud af at være tovholder på større og længevarende projekter, så den slags opgaver fik hun flere af. En tredje blev motiveret af en høj grad af frihed, så hendes arbejdsform blev ændret, og hun fik større ansvar.

Kontorchef Peter Joensen i SKATs HR Udvikling beskriver den proces, SKAT har været igennem, som et paradigmeskifte.

”Vi udvikler os fra at være en kontrolvirksomhed til en servicevirksomhed, og derfor flytter vi også fokus fra fejl- og mangeltænkning til ressourcetænkning,” siger han.

Metoden og værktøjet Appreciative Inquiry – som er en af grundstenene i den positive psykologi – var derfor med fra starten, da SKAT alligevel skulle lave et nyt MUS-værktøj til alle i forbindelse med fusionen mellem Told & Skat og de kommunale skatteforvaltninger. Alle lederne har derfor også trænet ’den gode’ og ’den dårlige’ måde at have samtaler med medarbejderne på – både med små film og konkrete øvelser, så de på deres egen krop kunne opleve forskellen.

Peter Joensen understreger, at man gerne må tale om problemerne, når bare man gør det på en konstruktiv måde: Hvad kan vi gøre for at undgå, at det her går galt næste gang? Samtidig er han også helt klar over, at mange af SKATs folk er eksperter i at finde fejl.

”Det vil være flot af mig herinde fra hovedcentret at sige, at vi alle sammen er gået væk fra det, der kaldes nulfejlskultur, men det er målet,” understreger han.

Anderledes spørgsmål

I Kulturministeriet har man siden 2006 arbejdet med et anerkendende perspektiv – blandt andet i forhold til trivselspolitik, nyt MUS-koncept og ledelsesudvikling.

Administrationschef Jane Johansen Pade i departementet fortæller, at det anerkendende perspektiv er mest tydeligt i den nyligt afsluttede undersøgelse af medarbejdertilfredsheden.

”Vi prøver at få en afbalanceret tilgang til de spørgsmål, vi stiller, så vi ikke kun har et problemfokus. Vi spørger til, hvor tingene fungerer, og hvor vi kan styrke det, som fungerer godt. Helt konkret har vi spurgt, om medarbejderen har nogle evner og talenter, de kunne tænke sig at bruge mere, og om der er noget, ens leder gør godt, som det er vigtigt, han bliver ved med eller gøre. Vi har spurgt til, om medarbejderen synes, vi kan tale om travlhed og arbejdsbelastning på en konstruktiv og løsningsorienteret måde for at få nogle konstruktive ideer til, hvad vi kan gøre,” fortæller hun.

Også i forhold til ledelsesudvikling og i MUS-konceptet prøver departementet på at arbejde styrkeorienteret, konstruktivt og udforskende. Specialkonsulent Kathrine Lehmann har været ansat i ministeriet i 15 år, og hun synes, man kan mærke, at en ny ledergeneration er kommet til, som i højere grad har blødere værdier med sig. Hun hæfter sig ved, at medarbejderne i høj grad er blevet inddraget i de seneste års udvikling. Også et medarbejderønske om at inddrage karriereudvikling i MUS er blevet imødekommet, selvom ledelsen i begyndelsen var tilbageholdende med at puste forventningerne op.

”En lille detalje er, at da jeg var til MUS for ti år siden tog det en halv time. Nu er der afsat to timer. Ledelsen signalerer, at det handler om din udvikling, og at de tager det alvorligt. I stedet for at der kun er fokus på departementets bedste, tager man hånd om den enkeltes udvikling, ønsker og behov,” siger Kathrine Lehmann.

Boks: Positiv psykologi

Positiv psykologi er en cirka ti år gammel retning inden for psykologien, som udsprang i USA, der forsøger at skabe forskningsbaseret viden om emner som: Hvad er et godt liv? Hvad fylder os med glæde og tilfredshed? Hvad skaber mening og engagement?

Den positive psykologi fokuserer på at identificere og forstærke menneskets positive kvaliteter og sætter forebyggelse i højsædet.

Den positive psykologi tegnes især af psykologen Martin Seligman og flowteoriens fader Mihaly Csikszentmihalyi.

Anerkendende, ressourceorienterede og løsningsfokuserede retninger (herunder Appreciative Inquiry, red.) er veletablerede i Danmark og har meget til fælles med positiv psykologi.

Se hele temaet i Djøfbladet 3, 2010 som livepaper – fra s. 22

Langsomme forandringer er de hurtigste

Bragt i magasinet Finans, nr. 06/08

Det kan nytte at arbejde målrettet med det psykiske arbejdsmiljø, selv om man ikke skal regne med hurtige resultater. Både Jyske Bank og især Middelfart Sparekasse er modbilleder til de negative tendenser i banksektoren, siger forskere.

Af Birgitte Ramsø Thomsen, freelancejournalist

Røde søjler i en spørgeskemarapport kan godt ændres til et bedre psykisk arbejdsmiljø – og sorte tal på bundlinjen. Men regn med, at det er det lange seje træk og ikke et hurtigt fix. Det konkluderer en af forskerne bag VIPS-projektet (virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø), lektor Helge Hvid fra Roskilde Universitetscenter.

Projektet har gennem tre år fulgt 14 danske virksomheders arbejde med at forbedre deres psykiske arbejdsmiljø heriblandt Jyske Bank og Middelfart Sparekasse. Udgangspunktet var vidt forskelligt, men begge arbejdspladser har nu papir på, at de har et glimrende psykisk arbejdsmiljø.

“Hvis man gør en målrettet indsats omkring psykisk arbejdsmiljø, så kan man opnå gode resultater. Et spørgeskema skaber ikke løsningen, men opmærksomhed – og det var med til at sætte tankerne i gang”, siger Helge Hvid.

Men samtidig skal man være klar over, at man normalt ikke kan forbedre forholdene markant over få år. En af konklusionerne er således, at de langsomme forandringer er de hurtigste.

Jyske Bank gjorde det rigtige, mener Helge Hvid: Prioriterede projektet højt, skrev om det i personalebladet og gjorde det til en vigtig aktivitet. Samtidig var man villig til for eksempel i Horsens-afdelingen at ændre holdninger og procedurer.

Det overordnede råd til andre organisationer, der vil forbedre arbejdsklimaet, er, at arbejdet med psykisk arbejdsmiljø er noget, man skal få relateret til de daglige arbejdsopgaver – med opbakning og støtte oppefra.

“Det er ikke noget, der kan konstrueres og omkonstrueres af en projektgruppe. Man skal få psykisk arbejdsmiljø ud af en boble. Det er en meget central ting, ikke bare for den enkeltes velvære og helbred, men også for virksomhedens fortsatte udvikling. Det hænger sammen med kreativitet, innovation, udvikling, fastholdelse – og nyrekruttering”, pointerer Helge Hvid.

Store krav, lille indflydelse

Hans RUC-kollega, Henrik Lund, som har beskæftiget sig med Middelfart Sparekasse, ser den som et modbillede til de generelle tendenser i bankernes arbejdsmiljø. Her er arbejdsintensiteten generelt øget. Både på grund af en stor mængde opgaver, men også fordi der med nye initiativer, kampagner etcetera er forskellige opgaver, som skal løses på én gang. Samtidig ser forskerne, at medarbejderne har en overraskende lille grad af indflydelse over egne opgaver.

“Det, der går igennem Middelfart Sparekasse som en rød tråd, er, at organisationen er gennemsyret af et positivt menneskesyn. En tro på det gode i mennesket, og at det ligger folk fjernt at snyde eller at dovne den. Man kan ikke bare oversætte det, men andre arbejdspladser kan lære rigtig meget”, siger Henrik Lund.

De to arbejdsmiljøforskere vurderer, at selv om bureaukratiet er løsnet, og der er færre detailstyrende ledere i finanssektoren generelt i dag, er der kommet mere kontrol gennem it-systemer, standarder og procedurer. Der er samtidig også sket en opsplitning af arbejdsfunktionerne. Fra at den enkelte rådgiver yder all-round-service, bliver sagsbehandlingen i stigende grad centraliseret i store call-centre, og disse job har i dag lav status. Rådgiverne er i højere grad blevet til sælgere, ifølge forskerne, og de får mere prestige – men må til gengæld leve med et meget mere belastende arbejdsmiljø.

Det, som dræber arbejdsglæden, ifølge Helge Hvid, er standardiseringen for, hvordan en sag skal behandles. “Det kommer til at stå i modsætning til en faglighed, der driver rigtig mange i sektoren. Hvor man gerne vil bruge sig selv og yde noget, som er til gavn for kunderne”, siger han.

Læs alle artikler i hele temaet i denne pdf – fra s. 38

http://www.finansforbundet.dk/images/finans%200608_web.pdf

Kvinder med ADHD går under radaren

Bragt i Socialpædagogen, 21. januar 2011

Mange voksne kvinder med ADHD får aldrig en diagnose – og derfor ikke den rigtige hjælp og støtte. Kvinderne ‘gemmer sig’ under andre psykiske diagnoser, men nu skal et nyt projekt sætte fagfolk som for eksempel socialpædagoger i stand til bedre at opdage piger og kvinder med ADHD.

Af Birgitte Ramsø Thomsen

Når man siger ADHD, tænker de fleste umiddelbart på vilde drenge og unge mænd. Det er især dem, der har fyldt i statistikkerne, i institutionerne og i den almindelige opfattelse af, hvad ADHD er. Men den dårlige nyhed er, at problemet faktisk er endnu større.

Voksne kvinder har nemlig også ADHD – de har haft symptomerne, siden de var børn, og vanskelighederne forbundet med ADHD’en har store, negative konsekvenser for deres livskvalitet. De bliver ofte bare ikke opfanget af den radar, der ellers spotter ADHD i børne- og ungdomsårene.

I løbet af de senere år har der været en voksende erkendelse af, at ADHD ikke går over, når man bliver voksen. Statistikker fortæller, at voksne – inklusive kvinder – med ADHD har meget sværere ved at få en uddannelse og fastholde et arbejde. De udvikler misbrug, sætter sig i gæld og bliver dømt for vold. Ifølge undersøgelser er det kun hver tiende af dem, som fik en diagnose som børn, som kan siges i voksenlivet at være helt fri for symptomer og opnår fuld funktionsevne.

ADHD er således en diagnose, som fylder mere og mere i det danske sociale system. På ti år er antallet af personer, der tager ADHD-medicin, mere end 11-doblet. Ifølge Lægemiddelstyrelsen var knap 25.000 personer i behandling i 2009. Og det  øger presset på kommunerne, der med kommunalreformen i 2007 overtog ansvaret for og finansieringen af den samlede indsats på ADHD-området, som omfatter støtte i skoler, i hjemmet, til special-institutioner, støttepersoner og anbringelser.

Hvad er ADHD? 


ADHD er en forkortelse for Attention Deficit/Hyperactivity Disorder. Det vil sige forstyrrelser af opmærksomhed, aktivitet og impulsivitet. Tidligere blev ADHD kaldt for DAMP, som er en nordisk betegnelse.Cirka tre procent af den voksne befolkning skønnes at have ADHD (inkl. de uopdagede). Oversat til danske forhold betyder det, at 100.000 voksne har eller burde have diagnosen. Ifølge de engelske Nice-guidelines er kønsforskellen en kvinde til fire mænd.Psykiatere skønner, at stigningen i antallet af diagnoser skyldes, at der er mere viden om ADHD, også i befolkningen generelt. Udviklingen sker også i de andre nordiske lande.Medicin er dokumenteret den bedste behandlingsform og virker symptomdæmpende for 60-70 procent. Den skærper opmærksomhed og dæmper hyperaktivitet og impulsivitet.Den virker ikke i sig selv beroligende, men giver bedre fokus. Men medicin kan ikke stå alene som behandling.

Mennesker med ADHD har brug for hjælp til planlægning og struktur, og nogle har brug for at lære sociale færdigheder.

Opdages ad omveje

Hidtil har den psykiatriske forskning anslået, at ADHD er tre-fire gange hyppigere hos mænd end hos kvinder. Men fra mange sider sættes der efterhånden spørgsmålstegn ved, om der ikke er langt flere voksne kvinder, der har lidelsen, end tallene siger. For kvinder med ADHD præsenterer sig anderledes: De er sjældent særlig udadreagerende, relativt flere har den ‘stille’ type ADHD, som overvejende handler om opmærksomhedsforstyrrelse. De er derfor mindre synlige.

Flemming Tived er overlæge ved Psykiatrisk Center Glostrup:

– Jeg oplever i min virkelighed i ADHD-ambulatoriet for voksne, at der er en nogenlunde ligelig fordeling mellem mænd og kvinder. Det kan selvfølgelig afspejle, at drenge er opdaget langt tidligere, og at kvinder søger hjælp i højere grad end mænd gør.

Men selv med de forbehold er Flemming Tived kritisk over for den bestående statistik og mener, at der går rigtig mange kvinder rundt med en uopdaget ADHD.

De bliver ikke udredt og får derfor ikke den hjælp, hverken medicinsk eller socialt, de har behov for.

I de tilfælde, hvor kvinderne bliver fundet, skyldes det ofte, at kvinderne selv via deres børns ADHD-diagnose kommer på sporet af, at der findes en forklaring på de vanskeligheder, de selv har oplevet hele deres liv. 80 procent af ADHD-tilfældene er genetisk betinget, og derfor oplever psykiatere ganske ofte, at der er ADHD hos for eksempel mor, far eller søskende, når børnene har fået stillet diagnosen.

Kvinderne gemmer sig

At vokse op med opmærksomhedsforstyrrelser betyder mange nederlag, både i skolen og i opvæksten generelt, som efterhånden betyder, at man får negative forventninger til sig selv og sin evne til at klare sig. I nogle tilfælde opdages kvinderne derfor først, fordi de med tiden udvikler andre psykiske lidelser som for eksempel depression, angst, OCD (tvangstanker eller -handlinger) eller personlighedsforstyrrelser.

– Især kvinderne gemmer sig under andre psykiske diagnoser. Når vi ser en kvinde med en depressions- eller angstproblematik, ser vi i nogle tilfælde toppen af isbjerget. Så behandler vi det på plads – og det skal vi også ifølge ADHD-eksperter. Og så ser vi nedenunder overfladen, hvor de 90 procent befinder sig. Ifølge det, jeg har fået klinisk indsigt i, har jeg på fornemmelsen, at ADHD med dens koncentrationsbesvær giver tristhed og nedsat selvværd. Og den skaber angst og depression – ADHD’en fodrer så at sige de lidelser. En god bid af de patienter kan det godt betale sig at kigge på en ekstra gang. Mange af dem har det nemlig ikke specielt godt, selv om de har fået det bedre efter behandlingen for depression og angst, siger Flemming Tived.

Faktisk er det mere reglen end undtagelsen, at voksne har en anden psykiatrisk diagnose  (komorbiditet) sammen med ADHD.  En typisk kombination er ADHD, personlighedsforstyrrelse og et misbrug.

Projekt skal samle erfaringer 


I 2009 startede et nyt projekt forankret i Servicestyrelsen, der skal samle viden om, hvordan man organiserer indsatsen og bedst kompenserer og støtter målgruppen. Den viden skal både ud til politikere og administratorer samt sagsbehandlere, ledere og medarbejdere inden for det sociale arbejde.Der er afsat 26 millioner kroner til formålet i perioden 2009-2012. Formålet er, at borgere med ADHD får en mere målrettet støtte og kompensation for deres funktionsnedsættelse, så risikoen for andre problemer, som for eksempel misbrug, kriminalitet og andre alvorlige sociale vanskeligheder, reduceres mærkbart.Projektet består af fire indsatsområder:

  • Kortlægning af de eksisterende indsatser og tilbud.
  • Udvikling og afprøvning af opsporingsforløb på området for socialt udsatte. I Århus, Vejle og Slagelse Kommune  testes opsporing i fem forskellige indsats-/tilbudsformer i hver kommune. Borgere i projektet får en hurtigere udredning via psykiatere end normalt, og den anden barriere, mangel på viden og fokus, bliver også brudt ned via målrettet undervisning af kommunale medarbejdere.
  • Tværfaglig socialforskning om samfundsmæssige strategier.
  • Udviklingsprojekter.

En ond cirkel

Bliver kvinderne ikke opdaget, har det store konsekvenser for deres livskvalitet.

– At have uopdaget ADHD betyder et liv, hvor du er frygtelig stresset over, at du ikke kan klare tingene på et normalt niveau. Kvinderne har en indre anspændthed, som er destruktivt for organismen. De har derfor også mange flere fysiske skavanker, for det bliver en ond cirkel, fortæller Flemming Tived.

Men der er også store samfundsmæssige konsekvenser af at lade denne gruppe passe sig selv.

Mange undersøgelser peger på, at der er en overrepræsentation af ADHD blandt udsatte borgere. En del af de opdagede mennesker med ADHD vælger at selvmedicinere sig, fordi de oplever, at stoffer eller alkohol lindrer symptomerne. Cirka 40 procent har et misbrug generelt.

En ny undersøgelse fra Randers Kommune dokumenterer, at mange af de diagnosticerede, ledige borgere har eller har haft et misbrug af hash (52 procent), amfetamin (36 procent), kokain (21 procent) eller alkohol (6 procent).

Derfor har mange alkoholbehandlingssteder og tilbud til hjemløse også et særligt fokus på, om der er en mulig ADHD-problematik bag misbruget.

Men det er overvejende mænd, som bliver opfanget på denne måde.

Unge mødre i fokus

Direktør for ADHD-foreningen Anne Worning kender ikke til foranstaltninger, hvor man har særligt fokus på voksne kvinder med ADHD, og kalder det et underbelyst område i Danmark. Hun peger på, at de kvinder, som får børn tidligt, bør tiltrække sig særlig opmærksomhed.

– Antagelsen er, at der i gruppen af socialt udsatte enlige – måske unge – mødre vil gemme sig en masse kvinder med uopdaget ADHD, siger hun. Det er kendt fra andre undersøgelser, at kvinder med ADHD i højere grad får børn i en tidlig alder. Måske fordi de er mere impulsstyrede, søger bekræftelse gennem deres køn, tager chancer eller glemmer præventionen.

Derfor er denne faktor med på tjeklisten over indikatorer på risikoadfærd, som et nyt treårigt opsporingsprojekt under Servicestyrelsen benytter (Læs mere om projektet i faktaboksen).

Andre data peger også i den retning: En ny undersøgelse fra Mødrehjælpen viser, at børn over otte år af helt unge og udsatte mødre (16-21 år) i langt højere grad får ADHD-medicin end børn af ældre mødre. I alt 2,5 procent har fået den type medicin, mens det hos børn af ældre mødre kun er mellem 0,7 og 1,5 procent, der har fået medicinen.  Mødrene får ikke selv ADHD-medicin, men i højere grad antidepressiv medicin end andre.

På grund af den stærke genetiske faktor er det derfor meget muligt, at de unge mødre som enten har en depression eller et barn med diagnosen selv har uopdaget ADHD.

Læs mere om ADHD 


www.servicestyrelsen.dk/adhd –www.nordicwelfare.org – Læs reportager og se oplæg fra konferencen: ADHD fra en social vinkel. Se under Nyheter fra 13. december 2010.

Helhedsindsats

I det nye opsporingsprojekt opererer Vejle Kommune netop med en målgruppe, som hedder unge mødre. Der er her et særligt fokus på ADHD hos sundhedsplejersker på at ‘fange’ dem, som ikke er blevet opdaget i skolesystemet (se artiklen s. 11).

I det sociale system ser man især kvinderne i familiesagerne og i jobcenter-/uddannelsesregi, vurderer Lise Bjerre Kyllingsbæk fra Servicestyrelsen, som er ansvarlig for opsporingsprojektet.

– Der kommer flere med ADHD og de fylder relativt meget på arbejdsmarkedsområdet i kommunerne. Det er interessant, hvordan der er et kæmpe overlap på, hvor mange jobcentersager, der også er en familiesag. Det hjælper derfor ikke kun at lave en jobindsats. Det skal koordineres med hele familieindsatsen og tilbud, fordi der ofte ligger en ADHD-problematik, der skal tages hånd om, siger hun.

Læs denne artikel og de andre artikler i temaet  i Socialpædagogen.

Fitness for hjernen gør os stærkere på jobbet

Bragt i FTF-Akasses nyhedsbrev Job & Karriere , marts 2010

Af Birgitte Ramsø Thomsen

Et af de stærke redskaber i positiv psykologi hedder mindfulness meditation. Nordisk Ministerråds sekretariat har brugt metoden i mere end to år. Medarbejderne har fået større arbejdsglæde og energi.

Et af ugens vigtigste møder i Nordisk Ministerråds sekretariat finder sted hver onsdag eftermiddag. I et lille lokale i Store Strandstræde tæt ved Nyhavn sætter 10-15 medarbejdere sig på stole, puder eller liggeunderlag – og tier stille. Guidet af mindfulness instruktør Jeanette Sander begynder de at kigge ind i sig selv. Observere egne tanker, følelser og krop. Og bliver bedre til at være med det, der er.

“Mindfulness meditation giver en bevidsthed om det fundamentale i at tage sig tid til at trække vejret ordentligt og fokusere lidt klarere. Bedre indsigt og mere klarhed,” fortæller personalerådgiver Charlotte Duus Aalling. Hun har været med til at indføre mindfulness meditation i sekretariatet med ca. 100 medarbejdere som én af de første virksomheder i Danmark. Det har givet gladere medarbejdere, der er mere i balance i hverdagen.

Mindfulness meditation i Nordisk Ministerråds sekretariat er ikke en døgnflue. Det der startede som et forsøg for mere end to år siden er efter stor succes blevet til et fast tilbud til medarbejderne, hvor stadig flere er blevet tiltrukket. Også mændene er blevet overbevist, efter at have set effekten på kolleger. Nye medarbejdere kan hoppe på efter to årlige introduktionsmøder.

Mindfulness virker, viser forskning

Og det er heller ikke særlig langhåret eller mystisk, ifølge Charlotte Duus Aalling.

“Vi har hele tiden gjort meget ud af at fortælle, at der ikke er noget røgelse eller religiøst ved det. Det er helt faktuelt baseret, og øvelserne er tænkt til at kunne laves på en kontorstol og i hverdagen. ”

Det har været grundlæggende for arbejdspladsen, at mindfulness meditation er en metode, hvor den positive effekt er dokumenteret af anerkendt international forskning.

Mindfulness går kort fortalt ud på at leve sit liv med fuld tilstedeværelse. Du udvikler en aktiv bevidsthed, hvor dine tanker, følelser og fornemmelser accepteres og anerkendes for det, de er. Efterhånden opbygger du bedre koncentration og evne til at kunne rumme dine oplevelser.

Metoden udspringer af buddhistiske meditationspraksisser. I 1970’erne blev metoden Mindfulness Based Stress Reduction udviklet af den amerikanske forsker Jon Kabat-Zinn og psykologer og psykiatere har siden arbejdet på lignende tilgange. Flere forskningsresultater har vist, at mennesker kan opnå markante effekter efter bare otte-ni ugers træning.

Undersøgelse af effekt efter otte uger

Forsøget i sekretariatet startede da også med en otte ugers prøveperiode, som blev efterfulgt af en effektundersøgelse (se link nedenfor).

Nordisk Ministerråds sekretariat er en politisk styret organisation, med mange deadlines, rejsedage, skiftende formandskab og en “naturlig” personaleomsætning på 20 procent årligt. En trivselsrapport viste for nogle år siden, at der var problemer med et højt stressniveau, selv om trivslen samtidig var høj. Flere stress-relaterede sygemeldinger var begyndt at vise sig. Mindfulness meditation var en af de aktiviteter, der blev sat i værk for at forebygge.

Efter prøveperioden viste effektundersøgelsen, at mange oplever, at symptomer på stress bliver færre. 21 procent oplever en generel forbedring af koncentrationen og 78 procent af deltagerne føler sig mindre udslidte. 33 procent er mindre trætte, og 79 procent oplever at svimmelhed og uvirkelighedsfølelser reduceres. Mave- og søvnproblemer er også blevet markant færre.

Samtidig oplever deltagerne, at de er blevet mere opmærksomme på opgaver, følelser og ubehag. De har mindre tendens til at tænke på noget helt andet, mens de er i gang med en opgave. Deres nærvær er øget og samtidig er de fleste blevet bedre til at huske at holde de vigtige pauser fra arbejdet, som er nødvendige for at kunne yde en god arbejdsindsats i en hverdag med højt tempo og mange ændringer.

“Vi har erkendt, det rent faktisk virker. At folk får færre af de symptomer, som gør, at de har sværere ved at håndtere hverdagen. At det holder kvaliteten af arbejdet højt. Men vi kører også videre med det, fordi folk er glade for det og synes, det gør deres arbejdsliv bedre,” fortæller Charlotte Duus Aalling.

Drop-in meditation og cd holder vanen fast

Den faste ugentlig fælles meditation kører som 45 minutters drop-in, som nu ligger fast om eftermiddagen: De, der har tid og lyst, møder op, og det er derfor sjældent de samme mennesker, selv om der er en fast kerne af medarbejdere, som følger så mange sessioner som muligt. Ideen er, at meditationerne er et supplement til den meditation, som medarbejderne selv laver. Derudover har medarbejderne mulighed for at bruge en cd med guidede meditationer af 10-15 minutters varighed både på kontoret eller hjemme.

Mindfulness kræver træning

En pioner inden for mindfulness er Eve Bengta Lorenzen, som er en af de bedst uddannede instruktører i Danmark. Hun har lavet mange forløb og kurser for både virksomheder og enkeltpersoner og udviklet en række trænings-cd’er.

På arbejdspladser bliver hun ofte tilkaldt, når organisationen og medarbejderne er under pres. Men Eve Bengta Lorenzen understreger, at mindfulness er et redskab, som med fordel kan introduceres inden turbulens, modstand og stress sætter ind.

Hun slår også fast, at hvis man skal have mest muligt ud af mindfulness, er det ikke nok at meditere et par gange om måneden.

“Som udgangspunkt opfordrer jeg til, at man gør det hver dag. Det kan virke uoverkommeligt for mange, men det handler om, at der er nogle ting, man må prioritere bort. Det er en livsstilsændring – og den kommer ikke, bare fordi man rationelt forstår, at det her er smart, men også, fordi der sker nogle radikale ændringer i hjernen – bl.a. skifter aktiviteten til venstre frontalpandelap, som har med ro, balance, kreativitet og lykkefølelse at gøre ” fortæller Eve Bengta Lorenzen og sammenligner det med, at man går til fitness eller anden sport.

Byg mindfulness ind i hverdagen

Hun arbejder også med at indføre andre rum i arbejdslivet, hvor mindfulness-principperne kan bruges.

“Mange oplever, at deres møder bliver bedre. De vælger at lave øvelser, hvor man lige stopper op og kommer til stede. Det gør at man ikke trækker det, man kommer fra med ind over, så en stor del af mødet går med at snakke om noget, der er sket, før man kan komme i gang. Man oplever en større effektivitet og en større ro.”

Men det kræver, at medarbejderne har prøvet træningen sammen og har en fælles forståelse af, hvad det vil sige at være til stede. Før det bliver et naturligt ritual, skal man selv have oplevet med kroppen, hvad det vil sige.

Det er også fint at have konsensus på arbejdspladsen om, at der er et rum, hvor man f.eks. kan gå ind og sætte sig et stykke tid i stilhed eller lave en lille meditation.

“De fleste har ikke eget kontor mere, så det er vigtigt, at den pause, hvor man stopper op i løbet af arbejdsdagen også er en naturlig ting.”

Det er også muligt at være mindful eller meditativ, mens man laver noget andet, mens man går ned ad gangen på vej til toilet eller kopimaskine.

“Jeg har også selv travlt, så meget af min meditation foregår f.eks. i lufthavne, eller når jeg står i Brugsen. Det kan man sagtens, for det handler om at være til stede i sit liv, som det former sig. Det handler ikke om at træde ud af livet, men om at kunne respondere i hverdagen på en hensigtsmæssig måde. Derfor er det vigtigt, at få det bygget ind i hvad som helst. Så breder det sig, og der kommer en anden afslapning ind i systemet.”

Både Charlotte Duus Aalling og Eve Bengta Lorenzen oplever, at interessen for mindfulness fra arbejdspladser og virksomheder er stærkt stigende. Charlotte Duus Aalling er inviteret til at holde oplæg i Green Network, som er en sammenslutning af offentlige og private virksomheder i det jyske trekantsområde. Eve Bengta Lorenzen er involveret i flere større forskningsprojekter, som undersøger hvordan man kan bruge mindfulness i sundhedssystemet.

Mere information om mindfulness:

Mindfulnessforløbet og de ugentlige sessions hos Nordisk Ministerråds sekretariat er varetaget af firmaet Bram & Sander. Se effekt-undersøgelsen her

Eve Bengta Lorenzen er sammen med psykolog Stine Reintoft forfatter til bogen “Ind i mindfulness”, L&R Business, som udkommer i april 2010. Mere om Eve Bengta Lorenzens kurser og bogen på www.mindfullife.dk og www.leadershipintime.com.

Dresscodes i sommervarmen

Bragt i Magasinet Arbejdsmiljø 2009

Er det o.k. med shorts og netundertrøje på dit job, når sommerheden indfinder sig? Kan du forvente at se din bankrådgiver i klipklapper og supermarkedets flaskedreng i små shorts?

Af Birgitte Ramsø Thomsen

I banken

Danske Bank har ikke specifikke krav om dresscode, men en simpel leveregel:

 – Vi forventer, at medarbejderne er klædt, som kunderne forventer at møde dem, oplyser underdirektør i HR, Bent Jespersen.

 – Dvs. at en investeringsrådgiver i Ordrup afdeling formentlig har slips på, en rådgiver i Universitetsparken i Århus kan godt være i en polo. Og en intern medarbejder i en it-afdeling kan godt gå i shorts i sommertiden. Det er op til den enkelte medarbejder at stikke fingeren i jorden.

 I supermarkedet

Dansk Supermarked har lidt forskellige regler for de forskellige butikker, oplyser informationschef Erik Eisenberg. Men ét står fast: Medarbejderne skal sende et passende signal over for kunderne og fremtræde ens.

– En af mine gamle kolleger udtrykte det sådan her: “Det er en arbejdsplads – ikke en campingplads”. Så man skal ikke ligne én, der kommer ind frisk fra sommerferien, fastslår han.

De fleste medarbejdere bærer en uniform, som minimum består af skjorte og tørklæde. Og det reducerer tvivlen til at handle om en eventuel underdel. Her er reglerne, at shorts og nederdele skal gå til knæene. Og fodbeklædning skal også være “egnet”. Det er klipklappere ikke, blandt andet fordi man skal kunne stå fast ved forskellige arbejdsopgaver.

I skolen

Der er ikke centralt fastlagte regler på området, oplyser Skolelederforeningen. Tornhøjskolen i Aalborg indførte i 2005 som den første folkeskole i Danmark en slags dresscode for lærerne. Det skyldtes blandt andet, at nogle af de kvindelige lærerstuderende i praktik på skolen var lidt for udfordrende klædt på.

Skoleleder Jette Stegmann siger, at reglerne ikke specificerer præcist, hvor lavtaljet eller nedringet, man må være. Lærerne skal være rimeligt neutrale i deres påklædning. Og hendes bud er, at bukser, hvor underbukserne eller g-streng er synlige, bare maver, små stroptoppe, meget lårkort og fodboldshorts ikke falder i den kategori.

– Det kan virke provokerende og stødende. Og vi har eksempler på, at man har skredet ind.

På sygehuset

På Rigshospitalet er uniformsetiketten af hygiejnehensyn den samme, uanset hvad termometret viser. For eksempel må uniformer/kitler eller privat beklædning ikke dække underarme, håndled og hænder, og længden på uniformskjolerne må være maks. 20 cm under knæet – altså varmevenlige længder.

 Langt hår skal være frit af kraven. Kitler skal være lukkede og må ikke flagre. Og iøvrigt skal fremtoningen være i overensstemmelse med de almindelige forventninger til hospitalsansat personale.

Hoffet moderniserer arbejdsmiljøet

Bragt i Magasinet Arbejdsmiljø oktober 2008

Kongehuset er i gang med en moderniseringsproces. Den gælder også for de over 100 ansatte ved hoffet, som servicerer og bistår kongehusets medlemmer. Her er der særlig fokus på ­kompetenceudvikling og arbejdsmiljø.

 Af Birgitte Ramsø Thomsen

At være ansat ved hoffet handler ikke kun om gallakjoler og festmiddage. Der er også en hverdag fuld af samarbejde om praktiske opgaver som i enhver anden mellemstor virksomhed. Og arbejdspladsvurderinger (APV) hvert tredje år, som bruges til forbedring af arbejdsmiljøet.

I nogle år har hovedvægten været på at forbedre de bygningsmæssige forhold. En af de største aktiviteter har således været at etablere et fælles håndværkerhus på Amalienborg, hvor der er blevet etableret elevator og udsugning i et gammelt hus. Det blev færdigt sidste år og huser nu snedkerværksted, ejendomsassistent, maler og vaskeri, som før var spredt ud over mange utidssvarende lokaliteter.

Økonomi- og personalechef Søren Kruse betegner det som en af de største succeser og samtidig en stor udfordring.

-Der er altid et spændingsfelt mellem arbejdsmiljøet og kulturarven, fordi vi bor i disse gamle bygninger.

Det næste store indsatsområde er kompetenceudvikling for hoffunktionærerne, som også skal udvikle sig inden for andre fagområder. Det betyder for eksempel, at selv om man er ansat som chauffør, kan man også lære at servere, og selv om man til daglig gør rent, kan det være, man også har talent for lettere madlavning. En proces, der foregår igennem samtaler og kurser.

– Udviklingen sikrer også medarbejdernes værdi på arbejdsmarkedet, og det er vores pligt. En kær pligt, tilføjer Søren Kruse.

Faglig stolthed på tværs

Det er en proces, som ifølge økonomi- og personalechefen dog ikke altid er helt ligetil for medarbejderne.

 – Den stolthed og den faglighed, man har inden for et område, vil man ikke bare give fra sig. Nogle bliver urolige over, om de nu kan klare de nye kompetencer – og nogle bliver tændt af flammen. De blomstrer op på en anden måde. Men man skal ikke forcere det – det må ikke gå over stok og sten, før man har kompetencen, erkender han.

Beslutninger lægges ud

Men arbejdsmiljøet findes ikke kun på Amalienborg. Den største del af året bor kongefamilien uden for København, på Fredensborg, Marselisborg, i jagthytten i Trend og på kongeskibet Dannebrog.

Her er også sket en større decentralisering af beslutningsprocesserne.

– Man understøtter og lægger beslutninger ud til de arbejdsledere, som udstationeres på slottene, i stedet for alene at følge traditionerne for, hvordan man gør tingene, forklarer Søren Kruse.

Lær af de erfarne

At arbejdsmiljøet er inde i en positiv udvikling, kan også ses af APV’erne.

– Vi har fokus på hinanden, og det nærvær skaber et bedre arbejdsklima. Man trækker i højere grad i samme retning i forhold til, hvad man skal udvikle sig med.

Men det skal heller ikke gå for hurtigt med forandringerne i et traditionsrigt hus med engagerede medarbejdere.

– Vi skal helst have samme oplevelse. Det er der, spændingsfeltet ligger – går vi i takt, eller går nogle lidt hurtigere end andre? Man skal erkende, at det er en arbejdsplads, hvor folk har været glade for at være i 30, 40, 50 år – og det skal man respektere. De har erfaring og indsigt, man ikke skal kaste over bord, konkluderer Søren Kruse.

Ledere med følelser skaber bedre resultater

Bragt i Ledernes website Ledelseidag.dk, august 2008

Fremtidens ledere vil gøre klogt i at tage deres egne følelser alvorligt. Og forholde sig seriøst til de følelser, som er på spil i lederteams og i forholdet til medarbejderne. Ellers kommer manglende motivation og loyalitet til at koste dyrt på bundlinjen i form af gennemtræk og manglende resultater. Og ved at arbejde hen imod at udvikle – ikke afvikle – hinanden som personer, er der meget at vinde.

Af Birgitte Ramsø Thomsen, freelancejournalist

– Mange ledere kæmper en indædt kamp for at bilde sig selv og omverdenen ind, at de kan holde følelsen adskilt fra den professionelle arbejdsrelation. Det siger ledelsescoach Martin Mourier, som er aktuel med bogen Porten til det nye lederskab.

Han og konsulentkollegerne fra Copenhagen Coaching Co. arbejder dagligt med både resultatet og relationen – tanken og følelsen. Fra designerduoen Munthe+Simonsens gennemæstetiske tidligere showrooms i Ryesgade er det nu ikke kun resultatcharts, men ledergruppens ubevidste emotioner og eksistentialistiske kriser, der bliver tegnet ind på flip-overs.

Coaching delen af CoCoCo arbejder med at udvikle ledere og ledergrupper i Skandinavien og har været igennem over 2000 lederudviklingsforløb. Konsulenterne ser dagligt eksempler på, at alt for mange ledere er for fokuseret på at skabe håndgribelige resultater uden at være bevidste nok om, at udviklingen af de menneskelige relationer er forudsætningen for at skabe mening. Og det er mening, der både får folk til at blive og gå den ekstra mil.

Det har de skrevet en bog om, sammensat af input fra både management, psykologi og familieterapi. Den handler grundlæggende om, hvad det er, der skaber motivation. Og det er ifølge hovedforfatteren Martin Mourier en ny tilgang inden for ledelseslitteraturen.

Han ved også godt, at vandene er delt på forhånd. Mange ledere lukker nemlig helt i for at tænke i de her baner. De er ikke parate til det.

– Halvdelen af lederstaben i Danmark vil stå af på den her bog. Der er nogle, som godt kan lide denne måde at tænke på – en tilgang, som er mere langhåret og lidt filosofisk. Der er også nogle, som hader det. Som bare er praktikere, som vil ud og få ting til at ske og ikke gider tænke over, hvorfor de gør, som de gør.

Men samtidig advarer han mod at tro, at det handler om at sidde i rygklappende rundkreds med røgelsespinde.

– Som Jørgen Vig Knudstorp også siger, og som vi arbejder med i Lego: Det er benhårdt arbejde. Der er ikke så megen ”feel good” over det, selv om det også drejer sig om at behandle hinanden ordentligt.

Hvordan man så arbejder benhårdt med bløde følelser, så det bliver en god forretning, vender vi tilbage til. 

Ledere ved for lidt om relationer

Men hvorfor findes myten om at man skal adskille følelser fra det professionelle arbejdsliv?

Martin Mourier griber tilbage til 1600-tallets franske filosof Descartes, som anså, at fornuften var ren og ophøjet, mens følelserne var kropslige og truede med at lamme og forvirre den fornuftsbaserede tænkning. Den rationalistiske tilgang til mennesket hænger stadig ved i ledelse – også selv om vi i dag ved at følelse og fornuft er tæt forbundne og følelsesmæssig intelligens er sat på lederhjernens landkort.

– Meget går igen i den måde, man bliver uddannet på business schools og på handelshøjskolerne i Danmark. Man bliver uddannet som leder til at arbejde med resultatskabelsen og ved relativt lidt om relationsskabelsen, konstaterer Martin Mourier over en hjemmebrygget café latte til lyden af en trommende sommertordenbyge udenfor mødelokalets vinduer.

Vinden er også ved at vende indenfor ledelsesparadigmerne. Efterhånden er man på de større business schools begyndt at ansætte psykologer. Man er begyndt at snakke om, at lederen bliver nødt til at flytte sig i sin selvopfattelse og i sin historiefortælling om sig selv.

– Lederen skal også til at se på, hvordan det menneske, der udfører opgaver og skal skabe resultaterne, har det undervejs. Fordi det har så stor indvirkning på, hvor gode resultaterne bliver, pointerer han.

De følelser, som Martin Mourier især udforsker i bogen er loyalitet, engagement og ansvarlighed. Uden at engagere de følelser, er virksomheden ilde stedt.

– Så kommer medarbejdere og chefer på arbejde for at udføre det, de er betalt for. De gør et minimum af en indsats ud fra de kompetencer, de har. De bliver målt på nogle resultater, de leverer og så går de hjem igen.

– Har man ikke følelsen af at blive set – ikke kun for det man kan, men også for den man er – så kan man lige så godt gå hen og gøre det, man kan, et andet sted. Medarbejderne er lejesoldater, der flytter sig derhen, hvor der er penge. Det sker, når du ikke har loyalitetsfølelsen og et dybere engagement i spil.

Det lyder som grundbog i børnepsykologi. Det er heller ikke tilfældigt, for det er nøjagtig de samme mekanismer, der er på spil på jobbet, som i familien, hvor vores grundlæggende værdier, selvtillid og selvværd bliver formet. Men der er en stor – og altafgørende – forskel. I erhvervslivet kan folk sige op – mange forlader de stillinger, hvor de ikke bliver set.

Det sker især i de organisationer, som Martin Mourier karakteriserer som afviklende og som, efterhånden som medarbejdermanglen sætter ind, er begyndt at efterspørge coaching og lederudvikling, så de kan holde på talentmassen.

– Jeg ser hele tiden virksomheder, som egentlig har en god bundlinje og egentlig har pæne resultater, kan skabe meget bedre resultater ved virkelig at udfolde, engagere og ansvarliggøre mennesker. Det kræver bare en ledelse, som udvikler frem for afvikler i relationen.

Afvikling eller udvikling

Hvordan griber man det så an, hvis man som leder føler behov for at arbejde med sine egne og lederteamets relationer?

Nøglebegreberne afvikling, vedligeholdelse og udvikling er nogle af grundmønstrene, der tages fat i, når ledergrupper er på briksen hos Copenhagen Coaching Co. (se boks). Alle relationer har disse former i sig, men det afgørende er, hvilken der spiller hovedrollen. Kort fortalt, ser den afviklende relationsform forskellighed som et konfliktpotentiale. Vi afvikler hinanden, når vi fokuserer på fejl og mangler, rigtigt og forkert. Resultatet bliver angreb og forsvar, og på længere sigt undgåelse og manglende ansvarlighed.

Vedligeholdelse søger at udligne forskellighed med en slags pseudokonsensus. Sammenstød ignoreres og man undertrykker spontan respons. Det er bedre at tie, end at skændes, synes parterne. Den tålelige status quo bliver opretholdt, ved at man ofrer sig og tager sig sammen.

Martin Mourier mener, at selve kernen i mennesket ødelægges af disse to relationsformer, selv om de er vældig udbredte.

Den udviklende relation er der, hvor man skal hen. Den trives, når forskellighed ses som et potentiale. Der vil altid være konfrontation og konflikt involveret, men fordi samarbejdet er anerkendende, udmønter sammenstødene sig i menneskelig vækst og forretningsmæssig innovation. Det føles godt i maven, og i den relation tør folk at handle og udvise ansvarlighed, fordi engagementet belønnes i lige så høj som målbare resultater.

Det lyder simpelt, men er det ikke, bl.a. fordi vores forsvarsmønstre, medbragt fra bl.a. barndommen, sidder dybt i os og overtager styringen, når vi er pressede. Men mennesker og relationer kan rykkes, og der skal ikke nødvendigvis så meget til.

– Man starter med at se, hvad der er af udviklende, vedligeholdende og afviklende relationer omkring sig, forklarer Martin Mourier. Og her skal man være ærlig over for sig selv og tænke over, hvad er der af potentiale i at begynde at arbejde med det. Bare det at tænke tankerne og begynde at stille spørgsmålene kan være forløsende.

Det kan lyde abstrakt, men tricket er i virkeligheden, at det skal opleves, forklarer Martin Mourier. Man skal erfare på og i sin egen krop, hvordan det føles, når en negativ, afviklende relation løsnes op og forvandles til en udviklende. Det sker f.eks. når lederne samler modet til at være ærlige nok til at tale om sig selv. Hvordan de har det som ledere, hvad de savner, hvad der driver dem og hvad der holder dem tilbage.

Men det er samtidig svære processer. For de, som er i meget afviklende eller vedligeholdende relationer anbefaler Martin Mourier at indkalde forstærkning i form af en coach eller konsulent, som kan guide ledergruppen.

Konsulenterne arbejder med det spændingsfelt af trækkræfter, der både holder mennesker tilbage og driver dem frem – uanset om det handler om familie-, venskabs- eller arbejdsrelationer.

– Vi beder deltagerne i ledergruppen om at tænke på det kraftfelt. Så skriver vi temaerne op, så prioriterer vi dem. Så præsenterer vi hvordan man kan arbejde udviklende med hinanden i respons og i kontakt. Nogle simple principper for dialog og konflikt.

For mange teams kræver det kun et par sessioner at få løst op.

– Så er der skabt et momentum og en kadence, der gør, at de kan tage det videre selv. De har fået øje på, hvor de afvikler og vedligeholder hinanden og kan se potentialet for at udvikle hinanden. Så er der måske kun behov for et halvårligt gruppetjek.

For andre går aha-oplevelsen i blodet. De kaster sig ud i længevarende forløb med personlig coaching ved siden af gruppeforløbene. De får en konsulent tilknyttet til at arbejde med deres personlige mønstre, samtidig med at der arbejdes med hele gruppens dynamik.

Det handler om parathed. Og den har flere og flere ledere.

– Der er en stigende tendens til at ledere søger ind på proceslederuddannelser og psykoterapeutiske skoler – ikke for at skifte spor, men som et supplement til deres lederuddannelse og erfaring. For ti år siden var der ingen. Nu er der mange.

Men er det nødvendigt at gå i psykoterapi for at kende sine styrker og svagheder som leder?

– Det mener, jeg ikke er nødvendigt. Psykoterapi er i virkeligheden et træningsrum, hvor du sidder med en terapeut – eller en coach for den sags skyld – og øver dig. Det er ikke det rigtige liv. Det her handler om at komme ud i sin egen ledergruppe og begynde at bruge sig selv i relationen til andre, at mærke de sejre og nederlag, der er i det og lære om sig selv i processen.

Martin Mourier understreger, at der er mest at vinde ved at arbejde i præcis den ledergruppe, man er en del af, i stedet for på et psykoterapeutisk hold eller med en coach, som er helt ude af kontekst.

– Man skal se lidt mere af hinanden, men man behøver ikke at se så meget, som på et psykoterapeutisk kursus, hvor vi sidder og graver i hinanden i fire år. For mig er det vigtigt, at det bliver trænet i dagligdagen.

Ensomheden forsvinder

Den udviklende relation opnår man, når man har så megen tillid til hinanden, at man også tør at dele sin tvivl og sin frygt med medarbejdere og lederkolleger. Der er meget at vinde ved at begynde at udvikle sine relationer på jobbet og dele sine følelser.

– Mange af de ledere, jeg arbejder med, er jo superensomme, fordi de kører på, at de skal kunne slå på folk, hvis de ikke gør det ordentligt. Men når man åbner op for en tættere relation, får man mere feedback, man får mere sparring. Man kommer ned i ligeværd og ensomhedsfølelsen forsvinder.

Men ingen medalje uden bagside: Det bliver mere smertefuldt at afskedige folk, hvilket også er en af grundene til at ledere i vidt omfang har ladet følelserne blive hjemme.

– Når man bliver mere emotionelt involveret, er der også nogle ting, der bliver sværere. Men de har til gengæld potentiale for at blive udviklende for en. Man kommer ind i det kraftfelt, hvor man er sig selv. Når man er det som menneske, har man også potentialet for at udvikle den anden. Og sig selv.

Ikke kun en roseklub

Balancen mellem at skabe relationer og resultater er imidlertid stadig vigtig. Martin Mourier understreger, at han ser en tendens til, at det anerkendende ledelsesparadigme er blevet sygt.

– Hvis man ikke er super-hardcore leder i dag, og nikker skaller og kører 120 km i timen og slider folk op på stribe, så er man den superbløde type, hvor alle skal anerkendes med ros, ros, ros. 

Ukritisk ros til alle er ikke det, der er kernen, mener han, der også har set alt for mange cases med virksomheder, der bliver al for relationsorienterede. Så ender det med, at man bruger for megen tid på at mærke hinanden på maven og tænke over, hvordan den anden har det, i stedet for at kigge på resultater, få sat mål og stillet krav til hinanden.

– Det anerkendende er blevet vedligeholdende – en pseudoting, hvor man ikke virkelig går til hinanden og stiller hinanden til ansvar. Det drejer sig ikke om, at rose og anerkende medarbejderne hele tiden. Det drejer sig om at se dem. Og det er lige så meget at se, når det går dårligt, når jeg skal have hjælp eller når jeg ”hænger”. Det er at sige, de ting, der skal siges, og skabe den respons og kontakt, som er nødvendig, for at jeg kan begynde at komme på fode igen. Det er den form for relation som skaber tillid, loyalitet og en dybere form for ansvarlighed i teamet.

Venskab med gode mennesker

Tordenregnen er stilnet af, nye mødedeltagere har kig på møderummet, og interviewet er slut. Men Martin Mourier og hans kolleger er først lige begyndt at lære nordiske erhvervsledere, at gode menneskelige relationer går hånd i hånd med gode resultater. Ikke at den viden er ny. Allerede den græske filosof Aristoteles vidste det: ”Det væsentlige ved lykken er ikke rigdom og nydelse, men virksomhed, den frie udfoldelse af evnerne samt venskab med gode mennesker”. Sådan lyder et citat, Martin Mourier gerne hiver frem.

Men den viden skal genopdages af de ledere, som har fået ubalance i resultat/relations-regnskabet. De skal generfare, at oplevelsen af mening er forudsætningen for at bevare motivationen. Det handler om at skabe udvikling – ikke afvikling – af medarbejdere og sig selv som leder. Glipper det taber vi balancen, motivation, ansvarlighed og handlekraft. Lykkes det oplever vi mening: Fordi man arbejder sammen med mennesker, der ser en som den, man er, og ikke kun for det, man kan. Så kan man udvikle hinanden i stedet for at konkurrere og afvikle. Og det spreder sig som ringe i en tordenvandpyt.

Om selvværdsbaseret ledelse

Bogen ”Porten til det nye lederskab” er blevet til på baggrund af de fire forfatteres arbejde i virksomheden Copenhagen Coaching Co og er skrevet ud fra erfaringer med selvværdsbaseret lederudvikling. Forfatterne er Martin Mourier, Peter Mortensen, René Bach og Jørgen Lauge Sørensen. Bogen er udkommet i juni på Børsens Forlag. Interesserede kan følge med, læse mere og bidrage på: www.selvværdsbaseretledelse.dk

Åre er stor nok til de små

Bragt i VisitSwedens vintermagasin 2010/2011:

Af Birgitte Ramsø Thomsen

Offpiste i puddersne, de stejleste sorte pister, trendy afterski, det sejeste gear og udsøgt gourmetmad. Eller handler det om familiehygge med pølser på grillen lige ved skibakken, gode legepladser, søde skilærere og varmestuer med pusleplads og microovn? I Åre er der muligheder for alle.

Omkring byen Åre er der mere end et strejf af international glamour. Centrum Åre Torg har al den intime alpebystemning med smukke træhuse, eksklusive butikker og gode spisesteder, man kan ønske sig. Samtidig er skiløbet helt i top. Herfra spænder kommende freestylestjerner, kändis-Sverige og turister fra hele verden skistøvlerne hver vinter – og kaster sig fx ud på World Cup-bakken. Mange vælger turen 853 meter op i kabinebanen til det imponerende fjeldmassiv Åreskutan og står på ski ned over trægrænsen til panoramaudsigten over Åresjön.

Åre er et stort skiområde med i alt 41 lifte og 110 nedfarter. Foruden selve byen består Åre af fire andre charmerende byområder – Duved, Tegefjäll, Rödkulla og Björnen. Netop på grund af størrelsen og de mange forskellige muligheder er her plads til alle. Både de yngre pistefræsere og børnefamilierne, som Åre i de senere år har gjort rigtig meget for.

Åre Björnen er stedet for børn og nybegyndere. Her er hyggeligt og trygt med alt praktisk samlet omkring et centralt torv. Samtidig er terrænet så tilpas stort og varieret, at en uge sagtens kan gå på pisterne her. De er forbundet med det endnu større skiområde omkring Åre by, så der er mulighed for at tage på langfart.

En favorit bliver hurtigt Bjørnelandet – ud og ind af snoede skovpister på besøg hos bamsefamilien på skiferie. En anden favorit på bakken er den hyggelige og originale alpehytte Lilla Tyrolen – numsen i renskindet og en tallerken med duftende sprøde vafler med flødeskum. Eller de sjove funparks. Eller den sjove cafétipi med luxushotdogs på toppen af Tegefjäll. Eller badetur til vandland og saunaworld. Eller…

Åre er fuld af favoritter.