Bragt i Ledelseidag.dk, september 2012
Drop forestillingen om, at personerne på toppen er almægtige, og at det kun er dem, som gør en forskel. Lederes rolle har ændret sig radikalt, men industrien omkring ledelse er ikke fulgt med, mener Barbara Kellerman, kontroversiel amerikansk ledelsesforsker og -revser.
Af journalist Birgitte Ramsø Thomsen
Barbara Kellerman er en modig dame. Og en højt estimeret – og kontrær – skikkelse i det amerikanske ledelsesforskningsmiljø. Som hun fortæller til Ledelse i Dag så plejer hun at joke med, at hendes nye bog “The End of Leadership” ikke er den type bog, som nogen ledelsesforsker ville finde på at skrive i begyndelsen af sin karriere.
I bogen tager hun sit eget felt – hele industrien omkring ledelse og uddannelse af ledere – under grundig behandling, vejer det og finder det – i det store og hele – alt for letkøbt. Om end til meget dyre lærepenge.
Barbara Kellerman sidder ellers selv solidt på grenen, som hun lystigt saver i. Hun har selv siden 80’erne skrevet og redigeret mere end et dusin bøger om ledelse. Har undervist på universitetsniveau i over 30 år. Hun har selv ledet eller været en del af forskellige ledelsescentre, – institutter og -sammenslutninger. Så hun kender udviklingen, forskningen og interessenterne i branchen ud og ind.
Men Barbare Kellerman tager bladet fra munden, fordi hun ikke føler sig tryg ved gabet mellem undervisning i ledelse og ledelse i praksis. Og hun får slet og ret kvalme over “the leadership industry”.
– Ledelsesindustrien er omkring 40 år gammel. I løbet af disse år har der været en enorm vækst – særligt i institutter, centre, kurser, forløb, workshops, konferencer, seminarer, eksperter, coaches og konsulenter, som hævder, at de kan lære mennesker at lede, fortæller Barbara Kellerman.
Mere end 50 milliarder dollars bruges årligt alene på lederudvikling og kurser i erhvervslivet i USA.
– Den utrættelige undervisning i ledelse har ikke bragt os tættere på ledelsesnirvana, end vi har været før. Vi ved faktisk ikke ret meget mere om, hvordan vi fremelsker gode ledere – eller hvordan vi stopper eller spænder ben for dårlige ledere, end vi gjorde for hundrede år – eller 1000 år – siden, fremhæver Barbara Kellerman.
Ledernes tilbagetog
Det at blive “leder” er blevet et mantra. Den direkte vej til penge og magt, indflydelse og forandring.
Men der findes samtidig andre parallelle udviklinger, som skaber et paradoks i Kellermans øjne: Ledere af alle slags har været på tilbagetog i samme periode.
– I de seneste årtier er der sket et fald i den tillid, vi har til ledere af alle slags – også regeringsledere, religiøse ledere, militære ledere. Den kontekst, som ledere bliver uddannet inden for, har ændret sig dramatisk. Den kulturelle og teknologiske evolution har betydet, at der er objektive, kontekstuelle faktorer, som gør det ekstremt svært for ledere at lede, peger hun på.
Ændringerne er mange: Nye familiemønstre, medier og kommunikationsteknologi udfordrer ledernes magt.
Den autoritet, beundring og tillid, som ledere af alle slags nød før i tiden, er en saga blot, i en nutid, hvor adgang til al slags information om de magtfulde er blevet demokratiseret, hvor ledere til stadighed evalueres, og hvor dårlige ledere er langt mere udsatte for kritik end før.
Magten er skiftet og faldet i hænderne på tilhængerne – “the followers” – som er langt mindre autoritetstro end nogensinde.
– Jeg forudsiger, at den øgede aktionæraktivisme, vi har været vidne til i de senere år, kun er toppen af isbjerget. I USA har vi topdirektører som i stigende grad tvinges til at dele magten med en lead director (en person, som leder bestyrelsesarbejdet, red.), et andet bestyrelsesmedlem eller andre topledere i virksomheden. Så ledere i den private sektor vil i stigende grad få deres magt beskåret i de kommende år – det får de allerede. De er langt mere sårbare. Præcis som offentlige ledere og politisk valgte ledere.
Ledelsesbranchen er ledercentrisk
De besværligere vilkår for ledere kunne jo i sig selv være en god grund til at tage på et lederkursus, kunne man indvende. Men her svigter store dele af ledelsesindustrien, som tilsyneladende ikke har opdaget lederens fald fra magtens tinder og tilhængernes empowerment.
Branchens “ledercentrisme” er et forældet udgangspunkt og trænger til en grundig overhaling, mener Barbara Kellerman.
For selv om ledelsesforskningen tilsyneladende har indoptaget noget af paradigmeskiftet, og ledelsesbøger nu ikke handler om kommandoveje og kontrol, men om samarbejde og medledelse, så har lederen aldrig forladt rampelyset midt på scenen.
Fra 70’erne begyndte vi at hylde den fremragende lederhelt, som jo adskiller sig fra den kedelige, bureaukratiske “manager”. Lederen ses som en innovator, som original. Nu, i 2012, rådes lederne oven i købet til at være – rare. Ydmyge og autentiske “servant leaders” er de nye buzzwords. Men lederne er stadig i centrum, og der er slet ikke opmærksomhed nok på dem, der bliver ledet, og den kontekst, der ledes i.
– Som helhed betragtet er industrien immun over for historien, over for det faktum, at anslagene mod magten og autoriteten, som kendetegnede 60’erne og 70’erne, har haft en vedvarende såvel som smitsom effekt, der truer lederskabets kadrer, ikke kun i USA – men nærmest overalt, siger Barbara Kellerman.
– Du kan ikke forstå ledelse ved at kigge udelukkende på lederen. Jeg taler altid om en trekant, der kan forklare, hvad der sker: lederen, tilhængerne (de almindelige medarbejdere) og den kontekst, som leder og tilhænger befinder sig i. Hele ledelsesindustrien baserer sig på en antagelse om, at ledere har større betydning end enhver anden i gruppen eller organisationen. Mit argument er, at i det 21. århundrede går den fiksering på lederen simpelthen imod fakta. Sådan ser verden ikke ud mere, heller ikke for ledere i erhvervslivet, siger hun.
Man kan altså ikke forstå Tyskland udelukkende ved at kigge på kansler Angela Merkels person. Man kan heller ikke forstå en virksomhed udelukkende ved at fokusere på toplederen, slår Kellerman fast.
– Er Angela Merkel vigtig? Absolut, men hun er bundet på hænder og fødder af tyske vælgere. Og det samme gælder i en erhvervsmæssig kontekst. Du vil aldrig få en forståelse af, hvad der foregår ved at fokusere, fiksere og være besat af personen på toppen.
– At kigge på historien eller på nutiden udelukkende gennem lederens optik, er simpelthen fejlagtigt. Det er et mysterium, hvorfor ledelsesindustrien stadig er så ledercentrisk, så fikseret på personen på toppen, når det er så åbenlyst, at mennesker på ethvert niveau gør en forskel, for teknologi, for forandring og for kulturelle ændringer.
– Jeg hævder ikke, at CEOs er ubetydelige. Men de er mindre vigtige, end vi tror. Men vi i ledelsesindustrien har en tendens til igen og igen at tilskrive lederne al ære: at antage, at lederen er der, hvor det sker.
Barbara Kellerman citerer i sin bog blandt andet forskningsresultater, der viser, at ændringer i ledelsen kun kan forklare cirka 10 procent af de gennemsnitlige udsving i overskud.
Uddannelse af followers er overset potentiale
Der er dermed vigtige elementer, som konsekvent bliver overset i den samtale, som store dele af ledelsesindustrien fører med sine kunder:
– Et af mine yndlingsemner er “followership” – tilhængerne. Hvorfor er vi så fikserede på lederskab, når det er tilhængerne, de almindelige mennesker, som skaber forandring? spørger Barbara Kellerman.
Vi bør derfor overveje om ikke også tilhængerne – eller medarbejderne – skal uddannes, foreslår hun.
Hvordan kan vi gøre det?
– Det at uddanne mennesker til at tænke over deres følgeskab lige så vel som ledelse, inddrager flere mennesker i samtalen, kommunikerer til lokalsamfundets medlemmer, om de er medarbejdere, borgere eller almindelige vælgere, at de har et ansvar over for helheden. Det er let at pege fingre ad lederne. Men vi skal forstå tilhængerens rolle og forstå, at de også skal informeres, instrueres i hvordan de deltager i debatten, hvordan de skal støtte gode ledere og nægte at støtte dårlige ledere. For mig er alt det en del af ledelsesuddannelse i det 21. århundrede.
Ledelse kan ikke læres på en weekend
Det meste ledelseslitteratur og -kurser baserer sig på nogle få simple antagelser, som Barbara Kellerman i sin bog gerne vil sætte spørgsmålstegn ved. Blandt andet at ledelse er en kompetence, som alle og enhver kan tilegne sig og bør stræbe efter [1].
Der er ingen bevis for, at de antagelser holder stik, påpeger Kellerman. Men de og en fiksering på ledernes betydning er gået hen og blevet en modedille over alt i det amerikanske samfund – alt skal handle om “leadership” og at uddanne “future leaders”.
Pludselig handler alle Harvard Universitys fakulteters mission statementom at “uddanne ledere” og ikke om at skabe viden eller gode medarbejdere. Og den dille gennemsyrer hele det amerikanske uddannelsessystem. Helt ned til 15-års-alderen skal der uddannes kommende ledere – også på korte forberedende kurser til universitetet og summer camps. Leadership rules, konstatererer Barbara Kellerman.
Men det er en lederkult, som er ude af trit med virkeligheden Ved at insistere på den slags ledercentrisme siger man dels implicit, at andre end ledere ikke betyder det store.
Og på flere måder sammenblander de mange forskellige lederuddannelser to helt forskellige former for læring. Lederuddannelser, der handler om, hvordan man leder som en praksis eller et sæt værktøjer – og studier af ledelse som et akademisk fag, med teoridannelser og forskning.
Den forskel fortoner sig ofte belejligt i tågen, for ledelsindustriens konsulenter er afhængige af at sole sig i glansen fra den respektable akademiske verden.
Hvad er det, der er galt med den del af ledelsesindustrien, som lærer folk at lede?
“Min største anke mod ledelsesindustrien er, at der er meget lidt objektiv evidens for, at branchen faktisk uddanner folk til det, som den hævder at gøre, nemlig at lede. Ledelse i det 21. århundrede er meget forskellig fra, hvad det var for 20-40 år siden. Ledelsesindustrien bliver nødt til at forholde sig til nogle af disse forskelle, hvis den skal være mere effektiv i fremtiden, end den har været hidtil. Og jeg vil argumentere for, at der burde ske store ændringer i lederuddannelsesindustrien. Lad os gøre lederuddannelsen længere, dybere og mere indholdsrig, end den generelt er nu.”
Helt overordnet angriber Barbara Kellerman også one-size-
fits-all-tankegangen i både ledelseslitteratur og -branche.
– De fortæller alle typer ledere i alle situationer, hvem de skal være, og hvordan de skal lede. De gør det kort – antager, at ledelse kan læres på den tid, det tager at læse et kompendie. De gør det simpelt – antager, at ledelse kan læres ved at mestre det forhåndenværende materiale. Med andre ord: Der er et rungende fravær af fokus på tilhængere – og kontekst nævnes knap nok.
Særligt i erhvervslivet bliver ledere uddannet, for at et konkret firma eller en afdeling skal få gavn af det.
– Det er ikke uddannelse i et mere alment perspektiv, så der er faktisk ikke noget bevis for, at denne type uddannelse giver os den slags tværsektorielle, tværnationale, tværdisciplinære, tvær-hvad som helst-ledere, vi har brug for i det 21. århundrede, siger Barbara Kellerman.
Tavshed om dårlig ledelse
Et andet af Barbara Kellermans yndlingsemner i den forbindelse er dårlige ledere, som hun blandt andet skrev en bog om i 2004.
“Jeg vil påstå, at tre ud af mine fire seneste bøger går imod strømmen. I den betydning, at de indtager en holdning/position, som går på tværs af, hvad 99,9 procent af mine kolleger i ledelsesindustrien mener. De er nærmest udelukkende fokuseret på at udvikle gode ledere. Jeg stiller spørgsmålet: Hvorfor taler vi overhovedet ikke om dårlige ledere? Hvorfor lærer vi ikke folk at stoppe dårlig ledelse? Dårlig ledelse interesserer mig mindst lige så meget som god ledelse.
Og det er bestemt ikke, fordi interessen for dårlig ledelse mangler andre steder i samfundet, påpeger hun: Medier og blogs flyder over med forargede beretninger om netop betydningen af dårlige ledere.
Hvad forhindrer ledelsesindustrien og den akademiske ledelsesforskning i at tackle emnet “dårlige ledere?” Handler det om penge?
– Meget af ledelsesindustrien er som enhver anden branche drevet af penge. Pengene kan tjenes på at “udvikle gode ledere”. Der er ikke rigtig nogen penge i at stoppe dårlige ledere. Jeg tror meget af væksten i ledelsesindustrien er sket som følge af de markedskræfter, som er drevet af den private sektor og af de business schools, som understøtter dem.
Der er meget lidt incitament til at forske i dårlig ledelse, og der er betydeligt incitament i at hævde, at man er i stand til at udvikle gode ledere.
– Hvis du har undervist i ledelse i mange år, og det ser ud til – fra en subjektiv, ikke objektiv betragtning – at gå dine studerende godt – så er du ikke særlig motiveret til at lave nogen ændringer.
Det gælder også for de personer i ledelsesindustrien, som bliver meget godt eller endog ekstremt godt betalt for det arbejde, de udfører. Incitamentet til at lave noget om er relativt lille, medmindre folk begynder at være mere kritiske og knap så hurtige til at købe de produkter, vi generelt sælger.
Er business schools så en del af problemet?
– Ja. Business schools har spillet en stor rolle i at udvikle ledelsesindustrien. Og de har et ansvar. Jeg kan give ét eksempel: Siden Enron-skandalen i USA er der udviklet hundreder, hvis ikke tusinder, af kurser i etik, virksomhedsetik og forretningsetik over hele landet og også i andre lande.
– Den finansielle krise fandt sted seks til ni år senere, og der er nærmest ingen objektiv dokumentation for, at alle vore kurser i forretningsetik har efterladt noget varigt indtryk. Hvis man udbyder et etikfag, bør man begynde at måle på, hvordan – særligt over tid – disse kurser har en effekt på dem, som bliver undervist. Medmindre du har noget dokumentation for, at de gør en forskel, hvorfor så overhovedet have besværet med et etikfag, spørger Barbara Kellerman.
Hvad vil du sige til de ledere, som gerne vil uddanne sig i ledelse? Hvordan kan de vælge det rigtige?
– Lad os sige, at jeg gerne vil tage et kursus i, hvordan man bliver en god leder. Hvis min interesse er ledelse i et bestemt land, branche eller i en bestemt virksomhed, kan det være helt fint at blive uddannet inden for den virksomhed, eller for eksempel på en business school eller et lederkursus. Men selv her er der nu en million uddannelser, som alle hævder, at de lærer folk at lede. Så jeg vil simpelthen råde enhver, der er potentiel kunde til et ledelseskursus til at kigge meget grundigt på, hvad der tilbydes, og granske, hvilken målestok udbyderne objektivt hævder at have haft succes på.
– Spørg ind til deres dokumentation for, at de over tid faktisk har succes med det, de hævder, de kan. Det adskiller sig ikke fra at købe ethvert andet produkt. Du skal være meget, meget nøjeregnende.
Noter
1. Barbara Kellerman sætter spørgsmålstegn ved følgende grundlæggende antagelser i ledelsesindustrien:
- Ledelse er en form for tillært kompetence, som alle, hvor som helst, bør stræbe efter at tilegne sig.
- Ledelse kan læres af alle typer mennesker, fra alle slags erfaringsbaggrunde og med forskellige ekspertiser.
- Ledelse kan læres af store grupper af mennesker samtidig – uanset individuelle forskelle.
- Ledelse kan læres hurtigt og nemt – på måneder, uger eller ned til en weekend.
- Tilhængerne (followers) har mindre betydning og værdi end lederne.
- Konteksten, der ledes i, er af underordnet betydning.
- Lederne er bestemmende for resultaterne.
Kilde: The End of Leadership, Harper Business, 2012
 Barbara Kellerman er ledelsesforsker, ph.d. fra Yale og pt. James MacGregor Burns Lecturer i Public Leadership ved Harvard Universitys John F. Kennedy School of Government. Hun har haft forsker- og akademiske lederstillinger ved universiteterne Harvard, Fordham, Tufts, Fairleigh Dickinson, George Washington, Maryland og Uppsala.Hun har været med til at stifte International Leadership Association (ILA), og har skrevet og redigeret mange bøger om ledelse, senest “The End of Leadership” (2012). Hun er en meget brugt rådgiver, foredragsholder og ekspert i medierne og skriver blandt andet i New York Times, Washington Post og Harvard Business Review.
Hun er blandt Forbes.com’s “Top 50 Business Thinkers” (2009) og iLeadership Excellence‘s top 15 af de 100 “best minds on leadership” (2008-09).
|
