Et globalt reality-tjek

Verden er langt mindre globaliseret, end mange af os går og forestiller os. De kække slagord fra 00’erne om, at “verden er flad”, får erhvervsledere verden over til at skyde helt forbi målet. Og det er dybt foruroligende, mener den indiskfødte globaliseringsguru Pankaj Ghemawat fra IESE Business School i Barcelona. For uden en realistisk fornemmelse for, hvordan verden hænger sammen, kan vi ikke opnå de gevinster og fremskridt, som ligger og venter globalt.

Af journalist Birgitte Ramsø Thomsen 

Strategiprofessor Pankaj Ghemawat har en procentgætteleg, han plejer at indlede med, når han taler til erhvervsledere. Det har han gjort i efterhånden 50 lande, og det handler om internationalisering.

Hvor stor en del af verdens telefonsamtaler er internationale i betydningen, at de krydser nationale grænser, spørger han? Hvor stor en procentdel af post, universitetsstuderende, investeringer, patenter, eksport, offentlig gæld etc.? Som oftest gætter tilhørerne forkert. Og alt for højt! For eksempel udgør internationale telefonsamtaler mindre end 2 procent. Direkte investeringer 10 procent. Kun cirka 18 procent af al internettrafik krydser en national grænse. Og så videre.

Det er ikke små fejl-judgements, der er tale om – og det bekymrer særligt professoren, at langt hovedparten af internationale erhvervsledere og beslutningstagere har et helt skævt syn på, hvor integreret verden er. Tendensen er altid, at man overestimerer, oplever Pankaj Ghemawat, der med sin seneste bog ”World 3.0” har cementeret sin status som en globaliseringsstrateg, der nyder lige så stor anseelse i den akademiske verden som i det internationale erhvervsliv, hvor han er en efterspurgt konsulent.

Ledere overvurderer mest 
– Når man ser en mere end ti gange så stor forskel mellem estimater og reelle tal, så begynder selv jeg, som er økonom, at blive ubehageligt til mode. Det er hinsides enhver tilladelig fejlmargen. Vi kan måske undskylde populære forfattere, der skal sælge bøger, deres overdrivelser, men det er interessant, at den misopfattelse trives, når man spørger ledere mere generelt. Og jo højere oppe ad rangstigen, jo værre. På CEO-niveau overvurderes med en faktor én til fire, fortæller Pankaj Ghemawat til Ledelseidag.dk i forbindelse med et nyligt besøg i København.

Den indiskfødte Ghemawat har nu i seks år været professor i Global Strategy på IESE Business School i Barcelona efter en glorværdig karriere på Harvard Business School. Han er et fyrtårn på mere end sit faglige felt med sine 1,95 i højden og med markante sorte briller. Over en latte i Bella Skys Library Bar uddyber han sine bekymringer i præcise statements, som kunne passe lige så godt ind i hans faktatunge, men letlæste bøger, i universiteternes auditorier og foran de utallige internationale erhvervsfora, som er sultne efter konkrete input til, hvordan man navigerer i en turbulent tid.

Globaloney 
Globalisering har været et buzzword så længe, at det er blevet til en slags accepteret sandhed, at verden forlængst er globaliseret, at nationale grænser og kulturelle forskelle er holdt op med at have særlig stor betydning, og at det for erhvervslivet bare gælder om at hænge med på det store globaliserings-tog, som buldrer derudad.

Men det er ikke sandt, nærmere globaloney – globa-pladder. Det begreb bruger Ghemawat som samlebetegnelse for den slags varme luft, som han har brugt en stor del af sin berømte bog på at ramme en pæl af data og statistik igennem. Data for, hvor reelt lidt vores verden er globaliseret, på trods af store teknologiske udviklinger, ikke mindst på grund af internettet.

“Føler du dig godt druknet i data? Godt, det er hele pointen”, lyder det i bogen. Verden er kun semi-globaliseret i dag – og det vil den stadig være i morgen.

Verden er ikke flad
New York Times-skribenten Thomas Friedman, forfatter til bestselleren “Verden er flad” fra 2005, er blevet hans yndlingsobjekt. Friedmans læsere ved, at han altid er leveringsdygtig i fejende metaforer, underholdende anekdoter og top level namedropping fra sine konstante rejser rundt om i verdens brændpunkter. Og ikke så meget andet, mener Ghemawat.

Pro-globaliseringens bannerfører nr. 1 har haft stor indflydelse på debatten, men rammer fuldstændig ved siden af skiven.

Hvad er dit største problem med Thomas Friedmans bog og dens store opbakning?

– Da jeg for første gang publicerede nogle af mine data i tidsskriftet “Foreign Policy” for et par år siden, skrev Tom ind med kritikken: “Ghemawats data er begrænsede”. Det var en forbavsende kommentar, for mit største problem med “Verden er flad” er, at hvis du ser på dens 450 sider, er der ikke et eneste skema, diagram, tabel, reference eller fodnote. Så den er fuldstændig blottet for data, ud over det anekdotiske: “Jeg kender en mand, som sagde dette til mig”. Resultatet er, at han tager fundamentalt fejl.

Indisk it beviser alt
Et enkelt favoriteksempel er Friedmans brug af den indiske it-sektor som eksempel på globalisering. Faktisk var det et besøg hos it-giganten Unisys i Bangalore og den tidligere CEO Nandan Nilekanis udtalelse om, at “Den globale spillebane er ved at blive jævnet ud”, som inspirerede Thomas Friedman til selve titlen: “Verden er flad”. Nemlig uden de bjergkæder og dale af tid, historie og geografi, som ifølge ham er blevet irrelevante efter ny it-teknologi har ændret alt.

– Friedmans brug af den indiske it-sektor er særligt belejligt for mig, for min største ikke-akademiske opgave igennem de sidste 12 år har været som strategirådgiver for den største indiske softwarevirksomhed Tata Consultancy Services (TSC) i en eller to måneder årligt, så det er en sektor, jeg har et mere end gennemsnitligt kendskab til, konstaterer Pankaj Ghemawat.

Og hvor global er indisk it overhovedet, her syv år efter Friedmans bog udkom? Ghemawat opregner, hvordan virkeligheden her beviser hans tese om, at sprog, kultur, lovgivning, geografi etc. overhovedet ikke er tromlet flade af globaliseringstoget.

– 80 procent af indisk it-eksport går stadig til engelsktalende markeder, så sprog betyder noget. Indien er for tiden ved at anlægge sag ved WTO mod USA’s visa-restriktioner, hvilket minder os om, at administrative regler påvirker, hvor godt eller skidt indiske it-virksomheder kan servicere udenlandske markeder.

Geografisk er der en tendens til nearshoring, hvor indiske it-virksomheder etablerer sig tæt på kunden i Europa og Sydamerika. TSC har store offshore-centre i Budapest, som håndterer det tyske marked, og der er centre i Brasilien og i Mexico, som håndterer spansk- og portugisisktalende markeder. Den vigtigste grund er ikke, at programmørerne dér er billigere. Det er, fordi kunden vil have en lokal tilstedeværelse.

Og til sidst, den store drivkraft bag industrien er den økonomiske forskel, hvor en indisk softwareprogrammør stadig koster en sjettedel af en amerikansk. I en perfekt integreret verden ville den forskel allerede være forsvundet, men den vil vi se fortsætte lang tid endnu, forudsiger Ghemawat.

Kig på de nøgne fakta 
Friedmans eksempel er en illustration af, hvor langt væk fra realiternes verden man kan komme, hvis man kun jagter historier og ikke ser på de nøgne fakta, mener Ghemawat. Og han er efter eget udsagn dybt overrasket over, hvor populære den slags fejlagtige globaloney-antagelser er blevet blandt ledere.

– Det er virkelig slående. Jeg var sammen med det næstøverste lag af ledere på en stor bilkoncern for to uger siden. Jeg starter igen med at spørge – hvor mange af jer tror på, at “verden er flad”? 80 procent af hænderne går i vejret. Og det slående er, at der er tale om folk, som har gjort ting som at lede fabrikker i Kina og Indien. De burde vide, at den lokale virkelighed er meget forskellig fra virkeligheden hjemme i Europa.

Og hvad er så grunden til, at de her opfattelser er så levedygtige?

En del af det, som er på færde, ud over fraværet af data i debatten, er, at det grundlæggende er “cool” at mene, at verden er ensrettet, mener Ghemawat.

– Det synes at indikere, at du tænker fremadrettet og så videre. I mange kredse har man bare ikke fattet noget, hvis man ikke bekender sig til “Verden er flad”-synspunktet på globalisering. Du bliver nærmest betragtet som en dinosaur.

– Men mange af de svar, som folk giver i spørgeundersøgelser, handler for mig at se mere om, at de gerne vil bære et modernitetens emblem, end det er en fornuftig refleksion over, om det er blevet lettere eller sværere at komme igennem Heathrow i de seneste 10 år.

Mere globalisering, tak 
Men selv om du mener, at vi er langt mindre globaliserede, end vi gerne vil tro, siger du også, at vi skal efterstræbe mere globalisering og mere integration? Hvorfor?

– Lad os antage som udgangspunkt, at verden er cirka 10-20 procent globaliseret, frem for komplet globaliseret. Det er socialt vigtigt at anerkende dette af to grunde. Den ene er, at det minder os om, at der er potentiale for yderligere gevinster gennem globalisering, som vi ikke ville kunne få øje på, hvis vi tror, at verden er 90-100 procent globaliseret. At være i stand til at se, at der kan opnås mere, afhænger af, om vi har en realistisk fornemmelse af, hvor globale vi er. Hvis vi tror, at verden er flad, så har vi gjort, hvad vi kan, og det bedste, vi kan håbe på, er at undgå at glide baglæns. Vi kan ikke gøre fremskridt.

For det andet sætter en realistisk forståelse et perspektiv på meget af den frygt, som mennesker har i forhold til globalisering, mener Ghemawat.

Som eksempel bruger han tal for USA’s handel med Kina. Han medgiver, at underskud på handelsbalancen kan være et alvorligt problem, men minder om, hvad et enkelt kig på for eksempel tal på forbrugsudgifter siger: Mindre end to procent af det amerikanske forbrug udgøres af importvarer fremstillet i Kina.

– Det er overraskende for de fleste amerikanere og for de fleste beslutningstagere. Men det gør ret simpelt op med på den forsimplede holdning, at man kan klare arbejdsløshedsproblemet ved at stoppe import fra Kina.

Pankaj Ghemawat står nemlig ikke kun i opposition til de glade “Verden er flad”-tilhængere i erhvervslivets top. Han har i lige så høj grad skarpe ord og fintslebne argumenter til de politiske anti-globalister, der rider på en folkelig frygt. Der får alle problemer til at handle om globalisering og tror, at det er muligt at vende tilbage til en Verden 1.0, hvor nationalstaterne bestemmer. Den protektionistiske holdning vil få dystre konsekvenser for verdens velfærd, forudsiger Ghemawat.

Hvad er de typiske fejl, som erhvervsledere gør, hvis de tror på, at “verden er flad”?

Én fejl er idéen om, at den samme strategi, som førte til succes på hjemmebane, vil virke i udlandet. Der er mange eksempler på, at det ikke fungerer, og i en vis forstand er det den ældste lærestreg i internationalisering. Virksomhederne gør det typisk, når de er løbet tør for vækstmuligheder på hjemmemarkedet. Men igen og igen ser man folk lave de samme fejltagelser, hvor de ikke anerkender anderledeshed, om det så er politisk, kulturelt eller på andre dimensioner. Og det er bemærkelsesværdigt, hvordan ellers intelligente mennesker, som arbejder i ukendt terræn, kan træde forkert, lyder det fra Pankaj Ghemawat.

Loven om nærhed 
Ghemawat’s yndlingseksempel er citatet fra Lee Scott, Walmarts CEO og bestyrelsesformand, som før ekspansionen blev spurgt, hvorfor han troede Walmart ville blive en international succes. Hans svar var: “Hør nu, hvis vi kan flytte fra Arkansas til Alabama, hvor meget anderledes kan Argentina så være?”. Det viste sig at være meget anderledes – og ikke profitabelt. Walmart tjener i dag kun penge i Canada, Mexico, Puerto Rico – alle lande, som ligner USA relativt meget. Det er en anden af Ghemawats øjenåbnere: Der findes en “Lov om nærhed”, også inden for handel og eksport. Det er nemmest at gøre det med lande, som ligner os selv.

– Min pointe til erhvervslederne er ikke, at man ikke skal bevæge sig langt hjemmefra. Men hvis man tror, alle steder er som derhjemme, kommer man i problemer, jo længere hjemmefra man kommer.

Skal danske erhvervsledere, der vil internationalisere, til at handle anderledes på baggrund af den viden?

– Der er ikke rigtigt noget, der slår tilstedeværelse. Så det er vigtigt, at medarbejderne bevæger sig rundt i organisationerne. Det er stadig noget, som mange organisationer har svært ved, for frygten hos karrieremennesker er, at hvis de befinder sig langt fra hovedkontoret, bliver de ikke forfremmet lige så hurtigt. Og de har ret, for folk kan godt regne den ud. Så medmindre man ændrer incitamenterne, så ved medarbejderne godt, at lige meget hvor meget toplederen taler om det, så er en tur til Shanghai en billet til det langsomme spor. Der skal lægges mere vægt på at flytte rundt på folk på måder, som fremskynder frem for at sinke deres fremdrift, råder han.

Ghemawat taler ikke kun for udstationering på den traditionelle måde, hvor en dansker tager af sted fra København som direktøren for det hele. Han taler også om at bruge det udenlandske selskabs lederpotentialer og flytte deres ansatte rundt i organisationerne.

Flere udstationeringer – også til Danmark 
Og her finder han det slående, at antallet af udstationeringer er faldet stort i antal. De regnes for meget omkostningstunge i de store virksomheder, som har et skarpt øje på udgifterne. Det er ikke den vej, man skal gå, hvis man gerne vil udvikle dybde i sin globale ledelse, advarer han.

– Find måder at udnytte den lokale ekspertise, hvad enten det er lokale ansatte eller lokale partnere. For afstanden til markeder i Asien vil for danske virksomheder være meget længere end for markeder i Europa, kulturelt, politisk og geografisk.

– Forestillingen om, at det kan man klare alene, er urealistisk. Erfaringerne siger, at hvis man skal virkelig langt væk, skal man tænke nøje over, hvor meget af den tunge opgave med at tilpasse jer og lære om et helt fremmed miljø I har lyst til at tage på egne skuldre i forhold til at have en partner med, som kan hjælpe.

Skal virksomheder også til at rekruttere talenter, som har et mere kosmopolitisk mindset?

– Ja. For det er ikke alle, som har en åbenhed over for fremmede kulturer. Det er overraskende, at det for mange virksomheder ikke er et eksplicit ansættelseskriterium. Det er nemlig svært at ansætte nogen, som er meget lukkede som voksne, og så ændre dem til at være nogen, som gerne vil udforske, lære og tænke anderledes. Man skal til at ansætte i forhold til holdninger på denne dimension og ikke kun i forhold til kompetencer.

Test dig selv: Er du kosmopolit?
Og skulle man undervejs selv blive i tvivl om, præcis hvor åben og kosmopolitisk man er, har Ghemawat udviklet en simplificeret nettest [1].

Her kan man via spørgsmål som “Jeg taler flere sprog”, “Jeg læser aviser og magasiner om internationale forhold” og “Jeg har det fint med at arbejde sammen med folk fra forskellige kulturer og baggrunde” få en hurtig og gratis evaluering af, hvilke områder som godt kunne udvikles.

For stempler i passet gør det ikke alene. Korte ophold har ofte kun kortvarig effekt, for det handler om både at flytte sig fysisk og mentalt, påpeger Ghemawat.

– Implicit er de 15 spørgsmål i testen jo også forslag til, hvor man kan ændre eller forbedre sig. Hvis man ikke bruger meget tid på at læse udenlandske nyhedskilder, så er det jo nemt at lave om på, siger han med et skævt smil.

Og selv en sand verdensborger, som professor Ghemawat, der er på farten en stor del af sin tid, født i Indien, uddannet i USA, og som nu har boet i Spanien i seks år, kan vejes og finde sig selv for lidt global.

– Jeg var lidt træt af at blive mødt med, at jeg var en levende modsigelse af min egen teori. Så jeg lavede et kort over mine egne kontakter.

Og selv om Ghemawat havde forventet det, var han også lidt chokeret over, at selv hans eget personlige netværk i meget høj grad er et produkt af, hvilke lande han har boet i. Derfor har han som mål at udvide med flere kontakter – og rejser – i Sydøstasien.

– Det har givet mig meget. Pointen er, at man lærer meget af at læse bøger, men du får ikke den umiddelbare forståelse, som det giver at rejse ud.

Noter:

1. Testen kan findes her, og testresultatet sammenlignes med en international gruppe af MBA-studerende på højt niveau

Penkaj Ghemawat er Anselmo Rubiralta Professor of Global Strategy ved IESE Business School i Barcelona, som er regnet for den bedste business school uden for USA. Fra 1983 til 2008 var han en del af Harvard Business Schools lærerstab. Han er 52 år i dag, og i 1993, i en alder af 33, blev han som den yngste i skolens historie udnævnt til professor. Han blev i 2008 også den yngste “guru”, der optræder i The Economists liste over de største ledelsestænkere nogensinde.

Hans bøger inkluderer: “Commitment”, “Games Businesses Play”, “Strategy and the Business Landscape” og “Redefining Global Strategy” foruden den nyeste “World 3.0”, som har vundet 50Thinkers Book Award 2011.

Han er en efterspurgt oplægsholder og konsulent i mange lande.

Læs meget mere på www.ghemawat.com

 

 

Publiceret i Ledelseidag.dk, august 2012

Skribent for Ledelseidag.dk

Læs mine temaartikler – alle interview med fremtrædende udenlandske ledelsesforskere –  bragt på Ledernes website Ledelseidag.dk. Login kræves på nogle af artiklerne:

Nordiske ledere er forskellige

Ny forskning viser, at vi i Norden ikke er spor ens. Der er betydelige forskelle på nordiske ledere og deres ledelsesstil, fortæller Gillian Warner-Søderholm fra BI Handelshøyskolen i Oslo. Ledelse i Dag har talt med den engelsk-norske ledelsesforsker. Hun mener, at danske ledere kan lære af deres nordiske kolleger – og omvendt.

Fra juni 2013

Brug crowden – træf de rigtige beslutninger

Forestillingen om den store alvidende leder, som tager beslutninger ud fra sin mavefornemmelser, burde være stendød. De kloge ledere opsamler den kollektive visdom, som findes i organisationen, når de skal træffe vigtige beslutninger, mener den anerkendte professor og erhvervsanalytiker Tom Davenport. God organisatorisk dømmekraft, der trækker på mange menneskers forskellige ressourcer, kan betyde forskellen mellem succes og fiasko – og nogle gange mellem liv og død, siger han…

Fra februar 2013

Se også artiklen her på sitet: https://www.birgitteramsoe.dk/ledelse_erhverv/davenport/

Forældet ledelsesindustri spænder ben for god ledelse

Drop forestillingen om, at personerne på toppen er almægtige, og at det kun er dem, som gør en forskel. Lederes rolle har ændret sig radikalt, men industrien omkring ledelse er ikke fulgt med, mener Barbara Kellerman, kontroversiel amerikansk ledelsesforsker og -revser.

Fra september 2012

Se også artiklen her på sitet: https://www.birgitteramsoe.dk/ledelse_erhverv/kellerman/

Et globalt reality-tjek

Verden er langt mindre globaliseret, end mange af os går og forestiller os. De kække slagord fra 00’erne om, at “verden er flad”, får erhvervsledere verden over til at skyde helt forbi målet. Og det er dybt foruroligende, mener den indiskfødte globaliseringsguru Pankaj Ghemawat fra IESE Business School i Barcelona. For uden en realistisk fornemmelse for, hvordan verden hænger sammen, kan vi ikke opnå de gevinster og fremskridt, som ligger og venter globalt.

Fra august 2012

Se også artiklen her på sitet: https://www.birgitteramsoe.dk/ledelse_erhverv/ghemawat/

Ledere med følelser skaber bedre resultater

Fremtidens ledere vil gøre klogt i at tage deres egne følelser alvorligt. Og forholde sig seriøst til de følelser, som er på spil i lederteams og i forholdet til medarbejderne. Ellers kommer manglende motivation og loyalitet til at koste dyrt på bundlinjen i form af gennemtræk og manglende resultater. Og ved at arbejde hen imod at udvikle – ikke afvikle – hinanden som personer, er der meget at vinde. Interview med forfatter og ledelseskonsulent Martin Mourier.

Fra august 2008

Se også artiklen her på sitet: https://www.birgitteramsoe.dk/karriere/ledere-med-folelser/

 

 

 

 

Gode råd fra 5 repræsentanter for arbejdsmiljøet

Annemarie BauerI efteråret 2012 har jeg lavet 5 interviews med arbejdsmiljørepræsentanter til portalen Arbejdsmiljoviden.dk.

Serien videregiver erfaringer og gode råd fra erfarne og nye arbejdsmiljørepræsentanter i forskellige brancher.

 

Soundslide: Ledervandringen

Soundslides- er kombinationen af lyd og fotos. I gamle dage hed det diasshow – og det kan bl.a. noget særligt med stemninger. Her er en soundslide, jeg har produceret for Birthe Hyldborg, som har konsulentvirksomheden Art of Balance.

Ledervandringen – pilgrimsrejsen for ledere

Naturen er et unikt klasseværelse. Følg med på en ledervandring et døgn i august, hvor seks ledere tager på en vandring ud i naturen og ind i deres eget lederskab.

At være i naturen kan give en anden og dybere læring for ledere, som har brug for et rum til refleksion i en travl hverdag. En Ledervandring låner fra pilgrimsvandringens spiritualitet og blander travetur i en gruppe med refleksion og øvelser.

Følg i interview og foto med seks topledere fra større danske virksomheder, når de igennem et inspirerende augustdøgn – fra fredag til lørdag – vandrer igennem skov, bakker og strand i Odsherred – og når dybt ned i deres eget og hinandens lederskab.

Ledelseskonsulent Birthe Hyldborg fortæller om, hvordan hun arbejder med forberedelsen af vandreturen og chefkonsulent i lederudvikling i Danske Bank, Bjarne Hallstrøm fortæller undervejs om, hvad der gør en ledervandring til en anderledes oplevelse, og om hvad han tager med hjem til lederjobbet.

 

VIDEO: Distanceledelse

Interview med Anne Birgitte Lindholm, ledelseskonsulent og forfatter til bogen “Lederskab på distancen” (2012), om hvad man som leder skal være særligt opmærksom på, når medarbejderne er langt væk. Produceret for forlaget L&R Business.

 

VIDEO: Håndbog til mellemledere

Interview med Karin Jessen og Berit Weise, partnere i PS4 og forfattere til bogen Lederskab i praksisnært perspektiv (2013), om hvorfor mellemledere skal kende både sig selv og deres medarbejdere.

Produceret for L&R Business og publiceret februar 2013. Jeg har tilrettelagt, interviewet, optaget og redigeret.

 

Ny fleksibel arbejdstid gav mere arbejdsglæde

Artikel er publiceret på Arbejdsmiljoviden.dk oktober 2011

Muligheden for selv fleksibelt at vælge og sammensætte sin vagtplan har givet mere overskud og mindre sygefravær på Kirke Stillinge Plejecenter.

Samarbejdet og trivslen er styrket

– Det er meget mere end IT-system, hvor man selv kan lægge vagter. Det er en hel kulturændring. Så klart så leder Gitte Clausen og koordinator Lillian Nielsen potentialet, da de blev tilbudt at være med i projekt Trisa – Trivsel via selvvalgt arbejdstid.

I efteråret 2010 startede den stille revolution på Kirke Stillinge Plejecenter, nær Slagelse. I løbet af knap et år er der vendt op og ned på medarbejdernes vante forestillinger, om hvornår og hvor længe de skal være på arbejde – og samarbejde og trivsel på plejecentret er styrket.

Slagelse Kommune har tidligere i et TænkeTanks-projekt fået plejemedarbejdernes forslag til, hvad der vil gøre dem gladere for at gå på arbejde. Baggrunden var, at man gerne vil forebygge overbelastning af de stadig færre, der vælger at arbejde i sektoren og dermed også både fastholde dem i jobbet og rekruttere nye.

Medarbejderne ønsker indflydelse på arbejdstiden

– De kunne godt tænke sig at have mere indflydelse på deres arbejde, fortæller Tanja Hansen fra Center for ældre, som har været projektleder.

Arbejdstidsplanlægningen er et centralt område, som binder medarbejderne sammen, og ideen er, at medarbejderne både får indflydelse på deres egen arbejdstid men også lærer at drage omsorg for og vise respekt for hinandens ønsker og behov – og samtidig får vist den tillid, der ligger i at få pålagt ansvaret.

Rutiner skal tilpasses borgerne

Da Kirke Stillinge Plejecenter fik tilbuddet om at være med, kunne de sagtens se nogle muligheder for at øge fleksibiliteten, så det i højere grad er borgeren, som plejecentrets rutiner tilpasser sig.

– Vi ville gerne vende det lidt på hovedet og løsne op på de meget firkantede, strukturerede rulleplaner, som ligger fast og nærmest ikke er til at rykke rundt med, uden at medarbejderne bytter indbyrdes, siger leder Gitte Clausen.

Alle medarbejdere har incitament til at få arbejdstidsplanen til at gå op

Første trin var et kursus i det rent praktiske om, hvordan man skulle taste timer ind i det nye it-system, som er webbaseret.

– Nu var det ikke vagter mere. De skulle tænke helt anderledes – “Hvornår kunne jeg tænke mig at komme på arbejde”. De skulle ikke tænke i 7-15, 15-23 eller 23 -7 treholdsskift, siger hun.

Selve vagtplanlægningen foregår i tre faser – der ønskes, der pusles på plads og til sidst låses planen. I ønskefasen skriver man sine ønsker ind for hver dag, og medarbejderne kan lave såkaldte Veto-dage, som er dage, hvor de absolut ikke vil på arbejde. Systemet fortæller også, hvad der kommer ud på lønsedlen, såfremt ønskerne går igennem.

I puslefasen kan man se hinandens ønsker – og se hvordan det passer sammen med behovskurven, som er lagt ud fra, hvornår beboerne ønsker at komme op og hvilke aktiviteter, der er.

Nogle gange passer det, som vinden blæser.

– Så skal man ind og tale sammen og samarbejde om: Hvem rykker sig? Medarbejderne har selv ansvaret for at vagtplanen går op. Det er hele essensen i det – og det er genialt, mener Gitte Clausen.

Alle medarbejdere har nemlig en interesse i at planen er gået op, inden den bliver låst, for ellers skal koordinator Lillian Nielsen pålægge folk at gå på arbejde. Og der er ingen, der har interesse i at få pålagt en vagt, de ikke selv har bedt om.

Sjældent behov for afløsere

Det bliver sjældnere og sjældnere at planen ikke går op, og efterhånden er det kun i ferieperioder at plejecentret har brug for afløsere. En del af succesen tilskrives de pusle-grupper med skiftende besætning, som mødes hver uge.

Arbejder medarbejderne for meget i en periode, sparer de timer op i en timebank, hvor det også er muligt at være i underskud. Op til 100 timer i plus – eller 50 timer i minus.

På Stillinge Plejecenter kender personalet nu kun deres arbejdstid halvanden uge frem. Før i tiden var det et krav, at de fik vagtplanen 4 uger før. Og det har givet endnu mere fleksibilitet.

Fokus på kulturændring fra start

Processen har været spændende og positiv, men også udfordrende, især for nogle.

– Det har været vigtigt for os at sætte fokus på kulturændringen fra starten. Tale om hvad det er, vi kan med det her, og hvilke muligheder det giver os i dagligdagen, siger Gitte Clausen.

Derfor var hun og Lillian Nielsen ret hurtigt på banen med at definere, at det var samarbejdet, der skulle tales om og ikke selve it-systemet. At det var den positive ånd og give-og-tage-princippet, der skulle være det styrende.

– Det var svært for mange, og det kan det indimellem stadig være, for man har været vant til, at det gik efter en snor. Hvis man har været vant til at arbejde fra 7-15 tre dage om ugen, var det jo “mine” vagter, som der ikke var nogen andre, der skulle pille ved, fortæller Gitte Clausen.

Hvor nogle har været meget fleksible fra starten, er der også nogle som har valgt at køre videre med nogenlunde de samme vagter, som de altid har haft. Men efterhånden har næsten alle fået øje på fordelene ved at være åben for at hjælpe lidt med et par timer hist, så man selv kan få fri på andre tidspunkter.

Systemet har ændret stemningen

Kirke Stillinge Plejecenter har så gode erfaringer med den fri arbejdstidstilrettelæggelse, at de har valgt at køre videre med systemet. Sygefraværet er fx faldet:

– Før vi fik systemet, skulle vi som ledere være meget opmærksomme på, hvordan medarbejdere havde det, spotte om nogle havde brug for lidt frihed. Men nu kan vi se, at nogle af de lidt “sjove” sygedage er forsvundet. For nu kan man tage fri i stedet for, siger Gitte Clausen.

Det mest slående er dog, at ændringen kan mærkes i det daglige.

– Atmosfæren, trivslen og interessen for at komme på arbejde er en anden, end den var før, siger Gitte Clausen.

Hun mener, at det har en psykologisk betydning for indstillingen, at folk “selv har valgt det”.

– Vi hører ikke længere om morgenen: “Åh, jeg gider ikke i dag”. For nu har de selv valgt at komme på arbejde, siger Lillian Nielsen.

Bedre mulighed for at passe på sig selv

Systemet giver også bedre mulighed for at medarbejderne selv tager ansvar for at passe på deres helbred og dermed fastholdes længere: En ældre medarbejder, som reelt har brug for at restituere ved at have en dag fri, hver gang hun har arbejdet i to dage, har forladt sit gamle 3-2 rul (3 dage på arbejde, 2 dage fri). I stedet arbejder hun lidt længere per gang eller nogle gange i de sene aftentimer, så tillæggene giver det samme i lønudbetalingen.

Bedre kombination af fritids- og arbejdsliv

Alt i alt er medarbejderne meget tilfredse med, at de har fået meget mere frihed til selv at bestemme og at kunne kombinere deres fritidsliv med deres arbejdsliv. Samtidig har systemet givet en bedre dialog og mere samarbejde mellem medarbejderne.

Det nye system har også haft en positiv effekt på plejen, som nu med kort varsel kan indrette sig efter borgernes skiftende behov og spontane muligheder for fx ture ud af huset.

– Personalet har fået mere overskud i forhold til tunge borgere. De er blevet mere smilende og imødekommende, siger Gitte Clausen.

Succes kræver særlig kultur

Overordnet har hele projektet med de tre plejecentre opfyldt målene om medindflydelse og bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv. Men af flere grunde har Kirke Stillinge Plejecenter haft særlig succes med det.

Projektleder Tanja Hansen kan konkludere:

– Vi kan se, at succesen skyldes, at der har været en bestemt kultur. For at medarbejderne skal trives med det, kræver det fx en leder med gode sociale kompetencer, og at man i forvejen har et godt og tillidsfuldt arbejdsmiljø.

For at få det optimale ud af det, kræver det ifølge hende også at sammensætning af medarbejdernes aldersgrupper passer sammen. Der skal være nogle med børn, nogle med delebørn og nogle uden børn, så man har forskellige behov, der kan matches.

Nu er Malene glad for sit arbejde

Bragt i HK Kommunalbladet 5. september 2008

Hun blev tvunget ud i jobskifte for to år siden: Nu er Malene glad for sit arbejde.

Giv ikke op. Giv det tid. Det er assistent Malene Baks råd efter en kommunalreform, hvor hun har skiftet job, arbejdsområde, kolleger og kontorstol – ikke bare én, men to gange.

af Birgitte Ramsø Thomsen

– Det var et kulturchok, tilstår Malene Bak smilende. Vi har lige lukket mødelokalets glasdør ud til det åbne kontorlandskab, som udgør Gribskov Kommunes Borgerservice.

Chokket ser nu ud til at være overvundet. Men det var ikke nemt at skulle forlade en velfungerende arbejdsplads i Frederiksborg Amt, hvor Malene Bak havde været i ti år. Med trygheden i de velkendte kolleger, godt sammenhold og den indforståede jargon i vej- og trafikafdelingen. Og ikke mindst: hendes eget, private kontor.

De gamle kolleger og det med at kunne lukke døren til kontoret kan hun stadig savne. Men ellers fortryder hun ikke, at hun har skiftet huller i amtsvejene ud med pas, skødepåtegninger og vielsesattester. Tværtimod – Malene Bak er i dag rigtig glad for kontakten med borgerne.

Men overgangen for snart to år siden var svær, for det store amt var en hel anden verden end en lille kommune.

Lært at spørge ind

– Vi havde ikke særlig meget kundekontakt. Hvis der var en borger, der forvildede sig op på vores gang, var det jo uhørt. Så det var en stor hurdle at komme over for mig, fordi jeg skulle være så meget på hele tiden, husker Malene Bak om den første tid.

Den tætte kontakt med borgerne har også lært hende at bruge nye sider af sig selv. For eksempel at spørge ind til folks egentlige behov.

– Her er det ikke altid, at folk ved, hvad de skal snakke med en sagsbehandler om. De tror måske, det handler om pension, men det viser sig at være skat, de skal tale med. Jeg har lært at spørge ind, og det kræver tålmodighed. Og jeg er egentlig ikke særlig tålmodig, griner Malene Bak: Det er en læreproces, jeg har været igennem.

At lande på den helt rigtige hylde i Gribskov Kommune har også været en længere proces for både Malene Bak og flere af hendes nye kolleger. For eksempel var hendes første stop i boligstøttekontoret slet ikke hende.

Al begyndelse er svær

– Selv om jeg var trist over, at det gamle ikke skulle være mere, blev det først hårdt, da jeg kom herud. Jeg sad på et område, som jeg slet ikke var interesseret i, og så er det svært at gå på arbejde hver dag. Der gik det meste af et år, før jeg blev glad igen.

I løbet af den tid blev der brug for at fiske godt i kassen med kendte talemåder:

– Jeg sagde til mig selv: ‘Bid i det sure æble, al begyndelse er svær, det er ikke nemt at gå fra én myndighed til en anden’.

De sætninger rumsterede også i mange andre af de nye Grib-skovmedarbejderes hoveder.

Vendepunktet kom efter cirka et år, da ledelsen tog affære over for den trykkede stemning. Posen blev rystet og alle bedt om at melde ind på de arbejdsopgaver, de havde lyst til.

– Det var rigtig positivt, for mange havde fået opgaver, de ikke rigtig var glade for. Der blev gjort noget, og det synes jeg virkelig var flot.

Siden oktober sidste år har Malene Bak sammen med 14 andre været med til at opbygge Team Front i Borgerservice.

– Det var jo helt nyt, for vi skulle bygge og præge og bestemme fra starten. Dem, der vidste noget, har oplært resten i det, og det har været god læring for os alle sammen, siger Malene Bak, der nu ser helt anderledes på skiftet.

– I dag er jeg rigtig glad for, at jeg ikke bare søgte et andet sted hen. Det nytter ikke at starte på nyt arbejde og tro, at alt er lysegrønt efter to måneder. Det tager tid at vænne sig til nyt.

Malene Bak er også overbevist om, at arbejdspladsen stadig er i forandring – og vil være det i lang tid fremover.

Giv slip på det gamle

– Det varer rigtig lang tid, før man har fundet en fælles sti, når man slår to kommuner sammen. Men der bliver arbejdet på det hver dag.

Allerbedst er det, at Malene kan svare klart nej til, om hun ville skrue tiden tilbage og hoppe tilbage i sit gamle job, hvis hun kunne.

– Det her er en mangfoldighed. Det passer bedre til mig. Jeg er blevet bedre til at byde ind på nyt i stedet for at sige, at det her er mit lille område, mener hun. Og har et råd:

– Det er vigtigt, at man ikke er bange for forandringer. At man tør give slip på de ting, man havde før. Og det kan jeg se er rigtig svært for rigtig mange mennesker. Og måske skulle de spørge sig selv: ‘Hvad sker der, hvis du giver slip?’ Jeg havde ikke noget valg. Og jeg er kommet ud på den anden side og er glad for det.

Malene Bak er 39 år og bor i Helsinge med sin mand Brian og sønnerne Frederik på 14 og William på 6. Malene Bak

Siden oktober 2006 assistent i Gribskov Kommunes Borgerservice. Før ti år i Frederiksborg Amts afdeling for Miljø og Teknik i Hillerød. Har fortid som tillidsrepræsentant og medlem af HK Nordsjællands offentlige bestyrelse.

Krisen er god for innovationen

Bragt i Berlingske Business 26. november 2008

Danske virksomheder er alt for fokuserede på, at innovation handler om produktdesign – med Lego som den lysende undtagelse. Fremtidens indtjening kommer fra unikke forbrugeroplevelser, siger en af verdens førende innovationsguruer C.K. Prahalad.

Af Birgitte Ramsø Thomsen

Fra innovationsforsker C.K. Prahalads udkigspost er det hele egentlig ret simpelt. Brugerdreven innovation kan faktisk koges ned til en enkelt formel: N=1.

Det handler om at involvere forbrugerne. Markedet er lig med 1 unik kunde. De virksomheder, som formår at skabe unikke oplevelser sammen med forbrugeren, har fat i nøglen til fremtiden, beskriver han i sin nye bestseller »Innovationens nye tidsalder«, som lige er udkommet på dansk.

Derfor: Glem drømmen om den karismatiske topleder, der klarer skærene. Glem håbet om det næste teknologiske fix eller den epokegørende nye opfindelse. Finanskrisen understreger nærmest budskabet, siger C.K. Prahalad til Berlingske Business:

»Jeg synes, det er indlysende. Uden innovation vil den samme gamle måde at gøre tingene på ikke begejstre forbrugerne og få dem til at købe. Den krise, vi ser nu, skubber både på udefra og giver en begrundelse for at forandre sig indefra. Krisen er god for innovationen, for den får sat skub i tingene.«

Kig til Lego

Og der skal ske ting i den fremtid, vi faktisk allerede er midt i, og som Prahalad og medforfatter M.S. Krishnan udforsker og beskriver med nye begreber. Co-creation og connectivity er et par af dem.

»Faktisk har skandinaviske og andre europæiske lande været ekstremt gode til design. Men de er meget produktorienterede. Lego er undtagelsen, som efter en større krise har forvandlet sig til en platform, der ikke bare giver forbrugerne unikke oplevelser, men også sælger forbrugernes kreative løsninger.

Lego er nu gået videre fra fokus på forbrugeren og samskabelse – co-creation – til et punkt, hvor de har skabt et meget stort antal mikroinnovatører, hvis opfindelser kan markedsføres af Lego. Det er et ekstremt godt eksempel på, at noget forbrugerorienteret, som skaber en personlig oplevelse, også skaber værdi. Ikke bare at værdi skabes sammen med forbrugere, men at man inddrager forbrugerne i innovationen.«

Forbundet via mobilen

Udviklingen fra produkter over services til oplevelser er ikke bare utydelige tendenser. Det er allerede buldrende virkelighed. Kendte eksempler er Google og Apple; men de findes også i traditionelle brancher som bildæk, finans og medicin. Detailhandlen, bliver de næste i frontlinjen, spår Prahalad.

Danske virksomheder skal ikke føle sig for trygge, for innovation på Prahalad-måden stiller store krav til investeringer i analytiske kompetencer – og data om forbrugernes adfærd i realtid og online.

Prahalad giver mobiltelefonen som et eksempel på, hvad den teknologiske forbundethed – connectivity – handler om. Med de mest moderne gps-mobiler kan man ikke blot se, hvem der ringer. Man kan også se hvorfra og hvornår, om hun er stationær eller i bevægelse, og om der er andre venner i nærheden. Vi kan bruge de data til f.eks. en service, der sætter venner i forbindelse med hinanden. Og den service kan forbedres af de svar, vi giver den, så den hele tiden udvikler sig og forbedres.

»De analysemetoder, vi har i dag, kan bruges på en interessant måde, fordi vi har en kæmpe mængde data i realtid. Det gør, at vi kan forstå adfærd. Vi kan forstå, hvordan folk reagerer, og hvad de reagerer på. Det skal ikke blot være opsamlede gennemsnitsdata over tid. Vi har brug for personlige data i realtid for at kunne skabe værdi sammen.«

Prahalad fremhæver selv det engelske bilforsikringsselskab Norwich Unions »pay as you go«-koncept, som udnytter gps-udstyr i bilerne til at beregne præmierne.

»Det, de gør, er at sige: Betal som du kører. Så identificerer vi, hvordan du kører: Dine kørselsvaner, hvilken type veje du kører på, myldretid eller ej. Så præmien er udelukkende baseret på adfærd og personlig brug.«

Virksomhedens barriere

Hvad er det så præcis, som skal laves om? Nærmest alt, men det skal gøres i små skridt.

C.K. Prahalad råder danske højteknologiske virksomheder til først at forstå, hvad de væsentligste drivkræfter bag deres innovation vil være i et femårigt perspektiv.

»I min optik er det rimeligt indlysende: Den ene er connectivity – folk er forbundne og de vil engageres. Digital teknologi er faldet dramatisk i pris og kan bruges meget bredt. Grænserne mellem industriel teknologi nedbrydes. Og endelig: De nye sociale netværk.«

Det er ikke forbrugerne, der er barrieren. Kun ti procent af problemerne handler om at lære forbrugerne, at der er nye måder at kommunikere på. Det er kun de ældre, som skal have en hjælpende hånd. 90 procent af problemerne, når der skal tænkes nyt, stammer inde fra virksomheden selv.

De kan overvindes, men tricket er at skynde sig langsomt.

»Gør det ikke i ét trin, men måske i ti små trin. Og ingen af dem behøver at være vældig komplicerede. Men tag dem hurtigt, så I kan lære og konsolidere jer fremfor at tage en stor risiko. Så mit bedste råd er: Start småt, lær hurtigt og skynd jer at komme op i skala.«

Skemafri – for Gymnasieskolen

Projektleder for kultur- og livsstilsnoter.

I perioden januar til juli 2011 producerede jeg – sammen med fem af mine kolleger fra Mediehuset Rubrik – to siders kultur og livsstilsstof til relanceringen af fagbladet Gymnasieskolen, som udkommer hver 14. dag. Jeg var tovholder for projektet og med i alt seks i teamet kunne vi levere en bredde og dybde i dækningen, som sikrer et originalt, velskrevet og gennemresearchet opslag med løbende udvikling af ideer og form.

At vi er seks faste skribenter giver kunden 100 procent leveringssikkerhed. Vi har allesammen antennerne ud forskellige steder, så det giver rigtig god mening at løse denne slags opgaver i et frodigt fællesskab.

Her er nogle eksempler som pdf:

Nr. 11/2011: GYM11 SKEMAFRI-1

Nr. 10/2011: GYM10 SKEMAFRI

Nr 9/2011: GYM9 SKEMAFRI