Forestillingen om den store alvidende leder, som tager beslutninger ud fra sin mavefornemmelser, burde være stendød. De kloge ledere opsamler den kollektive visdom, som findes i organisationen, når de skal træffe vigtige beslutninger, mener den anerkendte professor og erhvervsanalytiker Tom Davenport. God organisatorisk dømmekraft, der trækker på mange menneskers forskellige ressourcer, kan betyde forskellen mellem succes og fiasko – og nogle gange mellem liv og død, siger han.
Af journalist Birgitte Ramsø Thomsen
I 1986 forvandlede rumfærgen Challenger sig til en eksploderende ildkugle 73 sekunder efter opsendelsen en iskold januardag fra Kennedy Space Center i Florida. En såkaldt O-ring var gået op i samlingen, og flammer fik antændt rumfærgens brændstoftank. Katastrofen – og tragedien, hvor syv mennesker omkom – blev det første lavpunkt i NASA’s ellers stolte historie. I 2003 eksploderede rumfærgen Columbia under nedstigning til jorden, beskadiget af et stykke isolering, der var gået løs. Her omkom også syv astronauter.
De ulykker tvang NASA til at kigge nærmere på ikke bare de tekniske procedurer, men på hele kulturen omkring sikkerhed. På, hvordan de mange vigtige beslutninger bliver truffet. Og det fokus har ført til gennemgribende ændringer i processen. NASA har nu klare procedurer, som sikrer, at de bedste data bliver præsenteret for forskellige interessenter i rette tid. Lederne lytter hele vejen rundt på en helt anden måde – kulminationen på spørgsmålet “Er vi klar til launch?” er blevet til en gigantisk langstrakt event, hvor alle (fra teknikere til astronauter) deltager i det samme konferencerum. Det vender vi tilbage til.
Historien om beslutningen med at give grønt lys til NASA’s opsendelse af rumfærgen Discovery i 2009, som var afgørende anderledes end tidligere, er én af de 12 historier, som Tom Davenport, professor ved Harvard Business School, gengiver i sin aktuelle bog ”Judgment Calls – 12 Stories of big decisions and the teams that got them right”. De handler ikke alle om liv eller død, men de viser, hvordan beslutninger baseret på kollektiv dømmekraft bliver bedre.
– Fra medierne får man det indtryk, at erhvervslivets dømmekraft kun bliver dårligere. Hver dag bringer nyt om fejl, som ledere har begået. Og imens fortæller de nyeste forskningsresultater fra adfærdspsykologi og kognitionsforskning, hvor biased og følelsesstyrede, vi faktisk er, når vi træffer beslutninger. Men den gode nyhed er, at jo mere vi indser, hvor kognitivt begrænsede vi er som individer, jo bedre for dømmekraften, for det kan hjælpe os til at give slip på myten om den ensomme vise leder, siger Tom Davenport.
Han fokuserer i bogen på virksomhedskultur og kontekst som forklaring på, hvorfor nogle ledere sammen med deres medarbejdere ser ud til at nå frem til mere kvalificerede afgørelser på centrale udfordringer.
Tom Davenport har sammen med sin medforfatter Brook Manville talt med mange mennesker i vidt forskellige organisationer om de vigtige beslutninger, baseret på skøn, de havde været med til at tage. Det blev til 12 højst forskellige historier fra vidt forskellige brancher – fra små entreprenører, over skoler og hospitaler til softwareudviklere, konsulenthuset McKinsey og finansinvestorer – og som nævnt NASA. Om deltagende problemløsningsprocesser, om hvordan man anvender teknologi og analytics (analyse af store datamængder med henblik på at finde mønstre) i praksis, om organisationskulturens magt, og om hvordan ledere kan skabe det rigtige, konstruktive miljø omkring vigtige beslutninger.
Farvel til den store mand som leder
Ifølge Davenport, som har en baggrund i både ledelsesforskning og analytics, har ingen ledelsesforskere endnu kigget nærmere på det, han kalder “organisatorisk dømmekraft”– om den kollektive evne til at træffe gode beslutninger, når behovet overskrider den enkelte leders direkte formåen. Det hele ud fra en overbevisning om, at beslutninger ikke træffes i et tomrum. De træffes i en social sammenhæng. Og den sammenhæng er forskellig fra den ene organisation til den anden.
Hvad var det, som manglede i diskussionen – eller forskningslitteraturen – om beslutningstagning?
– Der er en del klassisk forskning om dømmekraft som en individuel evne og praksis, og noget af det er baseret på teorien om “Den store mand”. Den er meget fokuseret på lederens rolle og hvad han – sjældnere hende – tænkte og havde som sin store vision. Der er også en del teori om de hårdere discipliner inden for beslutningstagning, inklusive analytics og forskellige former for supportsystemer, fremgangsmåder, research etc.
– Vi forsøger at lægge en ny sten ved at kombinere de teknologibaserede redskaber – analytics, sociale medier og idéen om, at flere mennesker nu kan involveres i beslutningsprocesser gennem brug af teknologi – med nogle af de mere sociale og kulturelle processer inden for organisationen. Den tilgang er faktisk ny: At beslutningstagning i højere grad er en organisatorisk kompetence frem for en kompetence, som den enkelte har, fortæller Tom Davenport.
Når ledelsen ikke vil høre efter
Tilbage til NASA, som er et af Davenports eksempler på en organisation, som efter to katastrofer, der havde rod i ringe dømmekraft, har arbejdet hårdt igennem en årrække på at få tingene på rette spor.
Nogle gange er problemet nemlig ikke, at de rigtige informationer ikke findes. De når bare aldrig rigtig igennem til dem, der tager beslutningerne.
Ved begge katastrofer havde problemerne – hhv. O-ringens performance i koldt vejr samt isolering, som bliver revet løs under opsendelsen – været kendte (og advaret mod) på forhånd af interne teknikere. Ligesom en lang række andre potentielle risikofaktorer. Men skønnet – at det ikke havde betydning – var i dette tilfælde forkert. På grund af produktivitetspres havde lederne haft en tendens til at negligere alvoren i ingeniørernes bekymringer omkring O-ringen. En sociologisk undersøgelse har afdækket, at der gradvist var foregået en “normalisering” af det afvigende. Fordi man ikke tidligere havde haft katastrofer fra over 20 flyvninger i koldt vejr, selvom der havde været problemer med O-ringen, blev den uventede skade på forseglingen efterhånden betragtet som normalt – en acceptabel risiko.
Et andet påpeget problem var de telefonmøder, som fandt sted dagen inden opsendelsen. NASA-folk kunne ikke se de teknikere fra en ekstern leverandør, som var bekymret over O-ringene. De gik glip af kropssproget, som kunne have understreget ingeniørernes utilpashed, de kendte ikke til de lokale samtaler imellem telemøderne, som kunne have givet dem en bedre idé om, hvad det tekniske problem handlede om. Alvoren blev ikke kommunikeret klart nok. Og NASA-lederne pressede på for ikke at få opsendelsen udsat.
Nu ser det anderledes ud. NASA har arbejdet henimod at etablere klare procedurer, som sikrer, at de mange forskellige eksperter bliver hørt, de store mængder data bliver anvendt korrekt – og ikke mindst, at der findes en kultur, som er stærk nok til at sikre, at alle trækker i samme retning. Det er tilladt for medarbejdere på alle niveauer at gøre opmærksom på, hvis noget ikke ser rigtigt ud i hele forløbet.
En af de vigtige ændringer blev, at NASA nu afholder afgørende møder, som handler om sikkerhed forud for opsendelse, i samme rum, 150 mennesker fra tre områder samles. Selv astronauterne er i samme rum – som ligeværdige deltagere. Det minimerer risikoen for uopmærksomhed, misforståelser og ukomplet kommunikation. Og det giver fokus på, at der faktisk er mennesker i rummet, som risikerer at dø, hvis der tages en dårlig beslutning.
Uenighed giver styrke
Davenport fremhæver investeringsfirmaet Vanguard som et andet eksempel på den styrke, der kommer af at lytte til medarbejderne og også tillade eksplicit uenighed i organisationen.
– Her går en ansat på mellemniveau, junioranalytikeren Mabel Yu, op imod hele den trend, der er på Wall Street mod at sælge lavkvalitets-securities, baseret på boliglån med ringe kreditværdighed. Hun sagde: Nej, det vil vi ikke være med til. Og til at begynde med var firmaet ikke sikker på, at det ikke kom til at gå ud over nogle af deres kunders udbytte, men de stillede op bag hende, fortæller Tom Davenport.
Mabel Yu var efter sin egen grundige analyse overbevist om, at der var noget galt med sikkerheden. Hun blev grinet ud af Wall Street-folk. Men kulturen i Vanguard var konservativ og lagde både afstand til grådige og kortsigtede gevinster, samtidig med at de stolede på medarbejdernes dømmekraft og ret til at være uenige og diskutere med hinanden.
Resten er i dag historie – disse “junk bonds” blev afsløret som en del af finanskrisens fundament. Og Mabel Yu blev både indkaldt som vidne i høringer og fejret i medierne.
Tom Davenport fremhæver Vanguard, som en af de cases, der har betydet noget for ham personligt. Efter han havde skrevet om den, flyttede han størstedelen af sine personlige investeringer til Vanguard, fordi det var den type organisation, han selv troede på og gerne vil støtte.
Sociale medier løser op for konstruktive forslag
Et eksempel på, hvordan virksomheder konkret bliver i stand til at høre den enkeltes og hele kollektivets røst, giver Davenport med datavirksomheden EMC, der på få år har transformeret sig fra en hierarkisk drevet virksomhed, hvor informationer blev givet på en ”need to know”-basis, til en virksomhed, som helhjertet træffer beslutninger med afsæt i web 2.0’s interaktive muligheder.
Ved hjælp af sociale medier – og her menes ikke Facebook og Twitter – har virksomheden åbnet for, at samtlige 49.000 ansatte kan udveksle deres erfaringer og synspunkter på blandt andet den interne netværksplatform EMC One.
I kølvandet på finanskrisen fik netværket, som i det første leveår mest var brugt til privatsnak om hund og hobbyer, sin ilddåb – nærmest ved et tilfælde.
En medarbejder, Michelle Lavoie, begyndte undervejs i en utilfreds og ophedet tråd om ændring af ferieregler at opmuntre folk til at være lidt mere konstruktive i deres spareforslag. Den post blev en slags vendepunkt med 26.000 visninger, 364 svar – og efter halvandet år tikkede der stadig forslag ind.
– Det ændrede hele tonen i den besparelsesøvelse, som EMC var i gang med. Fra noget, som tidligere var drevet fra organisationens top, til noget, som var meget mere deltagerorienteret og fik folk til at føle, at det var lige så meget deres problem som topledelsens, fortæller Tom Davenport.
Og de mange forslag fik stor og konkret indflydelse på den endelige spareplan – som afværgede en endnu større fyringsrunde.
– Jeg synes, at eksemplet er mere dramatisk end de fleste. For det beskriver virkelig en ret substantiel forandring i beslutningsprocesserne og kulturen i organisationen. Selv om EMC er i en computerorienteret branche, havde de historisk set ikke været særlig vant til at anvende teknologi til at tage beslutninger, hverken i form af analytics eller bred deltagelse. Det var en meget hierarkisk organisation, men også meget intuitiv. De trænede for eksempel deres ansatte til at blive gode sælgere gennem firewalking (at gå på glødende kul, red). Det plejer ikke være en illustration af en analytisk og bredt deltagende kultur. Det er nok nærmere det ultimative inden for tro og intution, konstaterer Tom Davenport.
Men det er vel ret usædvanligt at nogen i en marginal rolle giver anledning til en sådan udvikling? Kunne ledelsen ikke have stået i spidsen for den?
– Jeg tror ikke, de til fulde forstod det store potentiale i dette redskab og at få hele organisationen engageret i at tage beslutningerne. Michelle Lavoie var en katalysator for forandring, som allerede boblede, men på et lavt og ikke særligt synligt niveau. Firmaet er blevet langt mere analytisk siden, ikke mindst drevet af den nyudnævnte administrerende direktør, David Goulden, som havde været med til at så frøene.
Din egen mavefornemmelse er upålidelig
Davenport fratager dermed på ingen måde lederne en stor betydning. Deres rolle er nemlig i særdeleshed at sætte rammerne og den rigtige kontekst for at bringe in-house-crowd’ens viden og idéer i spil.
Men hvad er det, der er så galt med, at en leder går efter sin mavefornemmelse?
– Den er ofte forkert. Det er det største problem, ler Tom Davenport.
– Der er mange undersøgelser, som konkluderer, at mavefornemmelse på individniveau meget ofte er biased og påvirket af den person, som beslutningstageren senest talte med. Den er bare ikke en særlig pålidelig vejviser til effektive beslutninger. Der er dog visse undtagelser: Hvis du nu har en meget stor erfaring på et område, er din mavefornemmelse bedre funderet og sandsynligvis mere korrekt. Og en større mængde personers mavefornemmelse er typisk meget bedre end en enkelt persons. Så der er måder, man kan forbedre sandsynligheden for, at mavefornemmelsen vil resultere i en god beslutning. Men generelt mener vi, at det bør være den sidste udvej og ikke den første udvej.
Lederens ego står i vejen
Hvorfor kan det nogle gange være svært for ledere at bruge “the wisdom of crowds” i praksis?
– Det er svært at få adgang til den, fordi de øverste lederes ego ofte står i vejen. De tror, de har deres position og bliver betalt mange penge, fordi de er gode beslutningstagere – og deres intuition har typisk været så god, at de ikke engang gider spørge, konstaterer Tom Davenport.
– De fleste organisationer har heller ikke rigtig erfaring med at udnytte den kollektive visdom. Idéen har eksisteret i nogle år, men der har kun i kort tid været effektive mekanismer til at gøre det rent teknologisk. Sociale medier som et redskab, organisationer kan gøre brug af til beslutningsprocesser, har faktisk kun været en mulighed i fem til seks år.
Lederne skal deltage og være rollemodeller
Hvad er lederens rolle i at skabe et sundere beslutningsmiljø i deres virksomheder?
– De kan opmuntre alle disse former for øget deltagelse. Jeg tror, det vil være meget vanskeligt for en organisation at indføre mere deltagelsesorienterede tilgange, hvis topledelsen er direkte imod det.
– Vi hører en del om, hvordan teknologi kan åbne en organisation, men det tror jeg ikke sker særligt ofte. Også på politisk niveau hører vi tale om, hvor vigtige de sociale medier er for at åbne landene i Mellemøsten, men undertrykkende regimer kan stadig spænde ben for megen deltagelse. Så den øverste ledelse skal gøre disse forandringer mulige, og på nogle måder skal de være rollemodeller. De skal deltage i onlinediskussioner, de skal læse dem, de skal være personlige eksempler på, hvordan man bruger data til at træffe beslutninger.
– De skal også tillade, at folk begår fejl. Det gør vi alle sammen, når vi tager beslutninger. Men mange organisationer lader, som om det ikke sker hos dem. Og det er meget skadeligt for kulturen. Det giver en fornemmelse af, at sandheden ikke er en særlig vigtig værdi i organisationen.
Hvordan sikrer man sig så, at ledere og teams træffer de bedste beslutninger, hvis man har et klima, hvor man indbyrdes er meget uenige?
– Man skal tale åbent om, hvad de vigtigste beslutninger er for organisationen, hvor længe vi har til at træffe dem. Man skal etablere nogle prioriteringer upfront, som er de vigtigste at tage beslutninger om. Så har man nogle perioder, hvor det er tilladt at debattere, man har perioder, hvor man indsamler data, men man skal så have en kultur, der siger, at når debat og dataindsamling er færdig, og vi træffer en beslutning om det, så står vi samlet bag den.
Identificer de vigtigste beslutninger
Hvad kan man som leder gøre for at flytte sin organisation i den rigtige retning?
– Det første trin er at identificere de fem eller ti vigtigste beslutninger, din organisation har behov for at træffe – både i forhold til strategi og drift. Og dernæst for hver beslutning gøre op, hvordan den skal træffes, hvor meget deltagelse skal vi have, i hvor stort omfang bruger vi data, og hvilke aspekter i vores kultur vil være relevante for den beslutning. Og så ændrer man måden, beslutning for beslutning.
Ser du en ændring i ledernes rolle som en vigtig faktor for den ændrede form for beslutningstagning?
– Det er den helt klart. I for eksempel organisationer som Google ser man ikke på toplederne som dem, der har alle svarene, og som nødvendigvis er de klogeste. Google læner sig tungt op ad data og analyser. Selv en af grundlæggerne ville ikke nå særlig langt, hvis han begyndte at sige: Jeg har en fornemmelse af, hvordan vi skal ændre vores hjemmeside. Folk ville sige: Undskyld, men har du overhovedet testet det? Har du afprøvet det på kunderne og set, hvordan de reagerer?.
– Det er en meget datadrevet kultur, og en kultur der værdsætter de ansattes intellekt. De ved, de har rigtig intelligente medarbejdere, så de inddrager dem i beslutningerne. De bruger “prediction marketplaces” i stor stil, så de beder deres medarbejder om at deltage i de processer. Og så arbejder de flittigt på, at deres ansattes basale behov bliver dækket, så de kan bruge deres hjerner til vigtigere ting. Gratis måltider, rejser på 1. klasse, de prøver at fjerne alle hindringer.
Er der forskel mellem den måde, man træffer beslutninger på i Europa, særligt Skandinavien, og USA?
– Til en vis grad, for Skandinavien har haft en mere demokratisk arbejdspladskultur historisk set. Jeg er også blevet slået af, i hvor høj grad man særligt i Danmark er orienteret mod analytics. Meget mere end andre europæiske lande. Mange af de softwarefirmaer, jeg arbejder med, klarer sig vældig fint i Danmark. Men jeg har ikke kunnet få nogen til at forklare mig præcist hvorfor, siger Tom Davenport, som flere gange har været i Danmark og talt med topledere inden for erhvervslivet.
– Danmark har også grundlæggende en mere deltagerorienteret beslutningskultur i organisationerne. Men kun, hvis du er dansker. Det er ikke en kultur, der tillader megen diversitet, i hvert fald ikke geografisk og etnisk diversitet i forhold til at træffe beslutninger. Så den kritik vil jeg godt komme med.
 Tom Davenport er professor i informationsteknologi og ledelse ved Babson College (en ledende amerikansk business school), visiting professor ved Harvard Business School (2012-2013) og seniorkonsulent for Deloitte Analytics. Han har skrevet, redigeret og været medforfatter til fjorten bøger.Mest kendt er han for sit engagement inden for analytics. Hans idé om big data og analytics som det, der kan give konkurrencefordelen, blev oprindeligt introduceret i en Harvard Business Review-artikel, “Competing on Analytics” fra 2006, som stadig er på listen over HBR’s ti must-read-artikler i magasinets 90-årige historie.
Skriver artikler til blandt andet Harvard Business Review, Financial Times og flere andre steder. Flere gange nævnt som en af verdens bedste erhvervs- og teknologi-analytikere på diverse hitlister. |
Bragt i Ledelseidag.dk, februar 2013
Penkaj Ghemawat er Anselmo Rubiralta Professor of Global Strategy ved IESE Business School i Barcelona, som er regnet for den bedste business school uden for USA. Fra 1983 til 2008 var han en del af Harvard Business Schools lærerstab. Han er 52 år i dag, og i 1993, i en alder af 33, blev han som den yngste i skolens historie udnævnt til professor. Han blev i 2008 også den yngste “guru”, der optræder i The Economists liste over de største ledelsestænkere nogensinde.
