Bragt i DJØF-bladet nr. 7 2012:
Ledelsen opfatter det, som om medarbejdere hopper i hængekøjen, når de nærmer sig 50 og får andre prioriteringer i livet. Men det er en mistolkning, siger erhvervspsykolog Stig Kjerulf.
En gammel, rynket mand slænger sig nøgen og ublufærdig på en klassisk psykologdivan i receptionen hos erhvervspsykologerne Kjerulf & Partneres domicil i Gentofte. Han er lavet af ler og kun cirka 60 centimeter lang. Men vi skal vænne os til at se seniorer i atypiske positioner – også som talenter, der målrettet bliver udvalgt og udviklet på arbejdspladsen.
Det fortæller den erfarne erhvervspsykolog Stig Kjerulf i mødelokalet, hvor nogle af Danmarks førende virksomheder bliver coachet. Det er også her, han i samarbejde med kollega Lone Schilling Andersen har skrevet den nye bog ’Fra potentiale til talent’.
Først en status: Mange medarbejdere – især mænd – møder muren, når de er omkring 40-46 år. Der indtræffer en slags eksistentielt chok, når de opdager, at deres arbejdsliv i højere grad ligger bag dem end foran dem, og det er pludselig blevet for sent at tage endnu en uddannelse eller lave et karriereskift.
Det går især op for os, at vi ikke er udødelige.
”Det eksistentielle chok betyder, at de fleste mennesker begynder at omprioritere. Før var tid noget ligegyldigt, for der var masser af den. Nu bliver tiden det allervigtigste. De stiller ikke op til hvad som helst – weekendarbejde og ekstraarbejde. Arbejdsladsen får ikke den prioritet, som den tidligere har fået. De har et andet syn på, hvad der giver livskvalitet.”
Men virksomhederne mistolker ofte det, der sker.
”Det hamskifte bliver oplevet fra ledelsen og andre, som om de er hoppet i hængekøjen. Man oplever, at de føler, de har toppet i deres karriere. Der er ikke så meget ’go’ i dem som i de unge. De unge er mere fremme i skoene og vil arbejde hårdt.”
Det kan så blive endnu værre med depressive symptomer, når de modne medarbejdere oplever, at det er de yngre på arbejdspladsen, som får lederens omsorg og interesse.
Andre – læger og medicinalindustri – tolker det, som om mennesker i den periode udvikler en depression eller er stressbare.
Men begge dele er en mistolkning, siger Stig Kjerulf, som kan henvise til ny neurologisk forskning, der viser, at hjernen er vital og fornyelig langt oppe i årene. Det er derfor en stor fejl at tro, at talent kun hører ungdommen til. Mange mennesker når først deres fulde potentiale, når de er midt i livet. Nogle mennesker når først at udfolde deres fulde talent som 60-årige, hvor andre er der som 35-årige. Og andre når aldrig til den komplekse grad af modenhed, det kræver at kunne kaldes et talent.
De ældre talenter skal lokkes frem
Det er bogstaveligt talt guld værd for arbejdspladserne at finde og videreudvikle de mest talentfulde medarbejdere. Og her kan erfaringerne fra et langt arbejdsliv vise sig at være et ekstra plus for seniortalenterne.
Virksomhederne skal derfor blive bedre til at talentudvikle de talenter, som findes inden for organisationen, både dem under og over 35. Men virksomhederne skal forstå, at det kræver en differentieret tilgang.
De skal purres ud af hængekøjen, ruskes og vækkes, beskriver bogen. De ældre talentpotentialer skal lokkes frem med godbidder som fx deltagelse i attraktive team eller væsentlige ændringer i arbejdsvilkår eller -indhold.
At udvikle sig – også i en sen alder – er hårdt arbejde og ikke for alle. Talentudvikling kræver vilje og motivation og en særlig evne til deliberate practice – at blive bedre gennem målrettet øvelse. Fra leder og organisation kræver det ordentlig respons og feedback på indsats.
Men det kniber det med i Danmark. Stig Kjerulf har endnu ikke set et ordentligt og rigtigt talentprogram, som virker.
En af de meget store fejl, man laver, er, at man i udvælgelsen tager de yngre. Ingen virksomheder arbejder endnu bevidst med at vælge lidt ældre talenter, siger Stig Kjerulf.
”Med den stigende pensionsalder vi får, kan det slet ikke nytte noget, at folk trapper ned, når de er 50. Derfor er man nødt til at arbejde med talentbegrebet.”
Administrerende direktør Charlotte Jepsen får talenter til at blomstre
Der rives ned, bankes puds og bygges nyt op i hele det fredede hus omkring Charlotte Jepsen, 49 år og administrerende direktør for FSR – danske revisorer. Helt i tråd med den organisationsændring, der er sket for de ærværdige revisorer, som har fået tørret støvet af, og fusioneret tre revisorforeninger til én i løbet af kort tid.
Det handler om en ny direktør, der har blik for at udvikle organisationer. Og det handler selvfølgelig også om talent. Talent handler ifølge Charlotte Jepsen selv også om flid, gåpåmod, ambitioner og robusthed. Og om tidligere i karrieren at have haft nogle gode chefer, som har blik for de kvalifikationer.
Charlotte Jepsen har særligt haft én chef, hun fremhæver som enestående og unik, Claus Hjort Frederiksen, som hun har fulgtes med, siden hun var midt i 30’erne. Først i lederstillinger i Venstres partiapparat og senere gennem seks år som spindoktor for beskæftigelsesministeren.
”Han var på én gang enormt dygtig til at sætte retning, og samtidig havde han blik for at bringe en i en position, så man kunne mestre det. På sin egen stille og rolige måde fik han løftet mig af sted uden de store armbevægelser og givet mig en sikkerhed undervejs. Det har jeg ladet mig inspirere af i min egen tilgang til ledelse og talentudvikling.”
Charlotte Jepsen har i løbet af karrieren gennemgået forskellige lederuddannelser i regi af bl.a. DI på IMD. I forbindelse med skiftet til stillingen som administrerende direktør tog hun et længere lederudviklingsforløb med fokus på det personlige lederskab. Navnlig det sidste forløb har været meget givende.
”Det har været rigtigt godt at komme ind i et forum af mennesker, som sidder med de samme problemstillinger som en selv. På det personlige plan får man også et åndeligt frirum, hvor man har tid og overskud til at træde et skridt tilbage og se tingene udefra. Det er også en måde at genoplade det mentale batteri på.”
Charlotte Jepsen bruger stadig de netværk, hun har opbygget, og eksterne konsulenter til at vende de udfordringer, hun møder i hverdagen.
”Som topchef har man ikke mange parløbere at sparre med. Derfor er det værdifuldt med et professionelt netværk og kompetente sparringspartnere. Og så har vi alle sammen en gang imellem på det personlige plan brug for et mentalt spark bagi. Det er altid lettere for en udefra at give sådan et,” siger hun med et smil.
Charlotte Jepsen har også selv haft succes med at spotte talenter, der var langt op i 40’erne, i sine organisationer og hjælpe dem med at blomstre.
”Det handler om at spotte medarbejdere, som har potentiale, give dem muligheder og den nødvendige støtte. Og en gang imellem handler det om at sætte dem ind i helt nye rammer. Det er fantastisk at se, at medarbejdere, som måske var kørt lidt fast i rutiner, pludselig kan blomstre, fordi de bliver grebet af det, de arbejder med. Det smitter også af på omgivelserne.”
Men uagtet dygtige og motiverende chefer og et godt netværk, så er man i sidste ende selv ansvarlig for at forvalte sit talent og sikre, at det folder sig ud, pointerer hun.
”Det kræver, at man er ambitiøs og sætter mål for sin organisation, og at man er flittig og arbejder hårdt. Så skal tingene nok komme til en.”