Bragt i GRAFISK BAR 2009
Det er vigtigt at være aktiv i forandringsprocesserne – både som medarbejdere og ledelse
Af Birgitte Ramsø Thomsen
Engang i gamle dage blev en deling soldater under en militærøvelse sendt ud i Alperne. Det blev imidlertid uvejr, og det sneede tæt i to dage. De havde ikke noget kort og man anså dem for tabt. Efter de tre dage er gået dukker de imidlertid op igen. Hvordan kom I frem, spørger man forundret. En af soldaterne fandt et kort i sin lomme, sagde de. Da det klarede op, kunne vi se, hvor vi var, og finde vejen hjem. Det viste sig imidlertid at være et kort over Pyrenæerne.
Den historie illustrerer for psykolog og forsker Kent Nielsen, medforfatter til bogen Forandring som vilkår, noget meget vigtigt om forandringsprocesser. Man må ikke give op og stoppe med at handle aktivt.
”Kortet – selv om det var et forkert – gjorde, at de handlede og gjorde noget. Og kom hjem. Man har faktisk indflydelse over det, der sker, bare man går med ind i forandringerne og ser, hvordan man kan agere og påvirke.”
Det værste man kan gøre, er ifølge Kent Nielsen, at stille sig ud på sidelinjen med korslagte arme sige til sig selv, at man ikke kan gøre noget.
”Så bliver man kørt over. Det er handlingslammelse. Går man med ind, får man øje på at man har nogle muligheder for at påvirke, hvad der sker. Det gælder både for ledelse og medarbejdere.”
Kontrol på en anden måde
Et nøgleord i forbindelse med arbejdsmiljø og forandringer er følelsen af kontrol. Kent Nielsen peger på, at når man oplever, at man mister kontrollen over ens arbejdssituation, fordi nogle nye og større faktorer påvirker den, er det vigtigt at genfinde kontrollen på en anden måde.
Man skal i stedet forsøge at få kontrol over, hvordan man håndterer forandringer, og hvordan man selv kan miste sin oplevelse af stress. Det kræver nogle andre holdepunkter end før. For forandringer er kommet for at blive.
Nogle mennesker håndterer usikkerheden i forbindelse med forandringer bedre end andre.
For ledere kan det være en særlig svær erkendelse, at de ikke har kontrol på samme måde som før.
De mange forandringer ændrer samtidig ledelsens rolle:
”Når man har en række medarbejdere som reagerer forskelligt, er det lederen som bliver en coach for medarbejderen. Det stiller nogle nye krav til lederne, for det er noget andet end det, de er flasket op med i deres uddannelse og arbejdsliv. Og det er ofte også noget andet end det, de er blevet udvalgt på som ledere. At tage vare på det psykiske arbejdsmiljø bliver en af de helt store udfordringer til fremtidens ledere, for forandringerne vil komme hele tiden,” siger Kent Nielsen.
Han fortæller, at forandringsprocesser typisk går galt på grund af manglende ledelsesmæssigt engagement.
”Jeg kan se, at når noget kikser, er det fordi ledelsen får fokus på noget andet. Den enkelt vigtigste faktor for organisatoriske forandringer er, at ledelsen vil det. Ikke bare i ord – men i handlinger. Alle ledere vil gerne gøre det godt – men i sidste ende har man ofte et fokus på produktionen på rygraden. Når der så kommer krise – som den nuværende økonomiske – eller der omvendt bliver for meget at lave – falder man tilbage på det fokus. Det gør det svært for ledere at ændre sig. De får nemlig ikke fulgt det igennem.”
Dialogseminarer dæmper stress
Forandringer laver ofte om på samarbejdsforholdene på en utilsigtet måde, så de involverede oplever besvær ved at kommunikere internt. Der sker rolleomfordelinger og det kan være uklart, hvordan nye strukturer skal bruges og nogle gange får man heller ikke ændret forældede samarbejdsstrukturer. Især afdelinger med en primært koordinerende rolle vil opleve frustrationer og stress. Medarbejdere kan opleve, at arbejdet er blevet sværere at udføre og dermed mere tids- og ressourcekrævende. Det kan nemt skabe negative spiraler for det psykiske arbejdsmiljø.
Derfor er det vigtigt, at dialogen medarbejderne imellem og mellem medarbejdere og ledelse fungerer godt i forandringsprocesser, påpeger Kent Nielsen. Og dialog handler her ikke bare om at snakke sammen, men at skabe afklaring, indsigt og forståelse. Det kræver tid, rum og villighed. Og det kan man ikke opnå med 100 mennesker til et kantinemøde.
Forfatterne til bogen Forandring som vilkår har gode erfaringer med en speciel form for arbejdsmiljøseminarer, hvor medarbejdere og ledere i fællesskab skal løse svære problemstillinger. Men det kan også godt gå uden.
”De dialogprocesser kan man sagtens starte op selv, for mange ledere er dygtige til det. Men nogle gange kan det også være fint med et andet blik udefra på problemerne. Det kan give processen ekstra fokus og kickstart. Vi er som konsulenter neutrale og får flere ting at vide, som kan være med til bløde ting op.”
Gode råd:
Giv ikke op – se muligheder i stedet for begrænsninger
Go with the flow – bliv en aktiv deltager
Organisationen tilpasser sig bedst de nye tider ved at have medarbejdere, som har det godt. Som ikke er kørt ned og stressede. Det skal man opbygge over tid.