Kategori: Ledelse og erhverv

To artikler i publikationen Fostering Entrepreneurial Mindsets med udgangspunkt i DTU Skylab, et innovationshub for iværksættertalenter, udgivet december 2016.

Artikel 1: A Building for Innovation

Om DTU Skylab som bygning for innovation, med en række engagerede studerende, medarbejderes og lederes erfaringer med hvordan bygningens arkitektur og rammer faciliterer talentudvikling og motivation.

Artikel 2: Talent: Academic Skills + Extra Competences

En tur længere op i helikopteren, bl.a. med interviews med to kloge damer, Pernille Berg (forskningschef i Fonden for Entreprenørskab) og Line Gry Knudsen  (Education Lead i Climate-KIC) om hvad talentudvikling og entreprenørskab vil sige i en universitetssammenhæng.

Find begge artikler (på engelsk) samlet her: Fostering Entrepreneurial Mindsets publikation

Download Fostering Entrepreneurial Mindsets publikationen på DTU Skylab’s website.

Bragt i Ledelseidag.dk, september 2012

Drop forestillingen om, at personerne på toppen er almægtige, og at det kun er dem, som gør en forskel. Lederes rolle har ændret sig radikalt, men industrien omkring ledelse er ikke fulgt med, mener Barbara Kellerman, kontroversiel amerikansk ledelsesforsker og -revser.

Af journalist Birgitte Ramsø Thomsen

Barbara Kellerman er en modig dame. Og en højt estimeret – og kontrær – skikkelse i det amerikanske ledelsesforskningsmiljø. Som hun fortæller til Ledelse i Dag så plejer hun at joke med, at hendes nye bog “The End of Leadership” ikke er den type bog, som nogen ledelsesforsker ville finde på at skrive i begyndelsen af sin karriere.

I bogen tager hun sit eget felt – hele industrien omkring ledelse og uddannelse af ledere – under grundig behandling, vejer det og finder det – i det store og hele – alt for letkøbt. Om end til meget dyre lærepenge.

Barbara Kellerman sidder ellers selv solidt på grenen, som hun lystigt saver i. Hun har selv siden 80’erne skrevet og redigeret mere end et dusin bøger om ledelse. Har undervist på universitetsniveau i over 30 år. Hun har selv ledet eller været en del af forskellige ledelsescentre, – institutter og -sammenslutninger. Så hun kender udviklingen, forskningen og interessenterne i branchen ud og ind.

Men Barbare Kellerman tager bladet fra munden, fordi hun ikke føler sig tryg ved gabet mellem undervisning i ledelse og ledelse i praksis. Og hun får slet og ret kvalme over “the leadership industry”.

– Ledelsesindustrien er omkring 40 år gammel. I løbet af disse år har der været en enorm vækst – særligt i institutter, centre, kurser, forløb, workshops, konferencer, seminarer, eksperter, coaches og konsulenter, som hævder, at de kan lære mennesker at lede, fortæller Barbara Kellerman.

Mere end 50 milliarder dollars bruges årligt alene på lederudvikling og kurser i erhvervslivet i USA.

– Den utrættelige undervisning i ledelse har ikke bragt os tættere på ledelsesnirvana, end vi har været før. Vi ved faktisk ikke ret meget mere om, hvordan vi fremelsker gode ledere – eller hvordan vi stopper eller spænder ben for dårlige ledere, end vi gjorde for hundrede år – eller 1000 år – siden, fremhæver Barbara Kellerman.

Ledernes tilbagetog
Det at blive “leder” er blevet et mantra. Den direkte vej til penge og magt, indflydelse og forandring.

Men der findes samtidig andre parallelle udviklinger, som skaber et paradoks i Kellermans øjne: Ledere af alle slags har været på tilbagetog i samme periode.

– I de seneste årtier er der sket et fald i den tillid, vi har til ledere af alle slags – også regeringsledere, religiøse ledere, militære ledere. Den kontekst, som ledere bliver uddannet inden for, har ændret sig dramatisk. Den kulturelle og teknologiske evolution har betydet, at der er objektive, kontekstuelle faktorer, som gør det ekstremt svært for ledere at lede, peger hun på.

Ændringerne er mange: Nye familiemønstre, medier og kommunikationsteknologi udfordrer ledernes magt.

Den autoritet, beundring og tillid, som ledere af alle slags nød før i tiden, er en saga blot, i en nutid, hvor adgang til al slags information om de magtfulde er blevet demokratiseret, hvor ledere til stadighed evalueres, og hvor dårlige ledere er langt mere udsatte for kritik end før.

Magten er skiftet og faldet i hænderne på tilhængerne – “the followers” – som er langt mindre autoritetstro end nogensinde.

– Jeg forudsiger, at den øgede aktionæraktivisme, vi har været vidne til i de senere år, kun er toppen af isbjerget. I USA har vi topdirektører som i stigende grad tvinges til at dele magten med en lead director (en person, som leder bestyrelsesarbejdet, red.), et andet bestyrelsesmedlem eller andre topledere i virksomheden. Så ledere i den private sektor vil i stigende grad få deres magt beskåret i de kommende år – det får de allerede. De er langt mere sårbare. Præcis som offentlige ledere og politisk valgte ledere.

Ledelsesbranchen er ledercentrisk
De besværligere vilkår for ledere kunne jo i sig selv være en god grund til at tage på et lederkursus, kunne man indvende. Men her svigter store dele af ledelsesindustrien, som tilsyneladende ikke har opdaget lederens fald fra magtens tinder og tilhængernes empowerment.

Branchens “ledercentrisme” er et forældet udgangspunkt og trænger til en grundig overhaling, mener Barbara Kellerman.

For selv om ledelsesforskningen tilsyneladende har indoptaget noget af paradigmeskiftet, og ledelsesbøger nu ikke handler om kommandoveje og kontrol, men om samarbejde og medledelse, så har lederen aldrig forladt rampelyset midt på scenen.

Fra 70’erne begyndte vi at hylde den fremragende lederhelt, som jo adskiller sig fra den kedelige, bureaukratiske “manager”. Lederen ses som en innovator, som original. Nu, i 2012, rådes lederne oven i købet til at være – rare. Ydmyge og autentiske “servant leaders” er de nye buzzwords. Men lederne er stadig i centrum, og der er slet ikke opmærksomhed nok på dem, der bliver ledet, og den kontekst, der ledes i.

– Som helhed betragtet er industrien immun over for historien, over for det faktum, at anslagene mod magten og autoriteten, som kendetegnede 60’erne og 70’erne, har haft en vedvarende såvel som smitsom effekt, der truer lederskabets kadrer, ikke kun i USA – men nærmest overalt, siger Barbara Kellerman.

– Du kan ikke forstå ledelse ved at kigge udelukkende på lederen. Jeg taler altid om en trekant, der kan forklare, hvad der sker: lederen, tilhængerne (de almindelige medarbejdere) og den kontekst, som leder og tilhænger befinder sig i. Hele ledelsesindustrien baserer sig på en antagelse om, at ledere har større betydning end enhver anden i gruppen eller organisationen. Mit argument er, at i det 21. århundrede går den fiksering på lederen simpelthen imod fakta. Sådan ser verden ikke ud mere, heller ikke for ledere i erhvervslivet, siger hun.

Man kan altså ikke forstå Tyskland udelukkende ved at kigge på kansler Angela Merkels person. Man kan heller ikke forstå en virksomhed udelukkende ved at fokusere på toplederen, slår Kellerman fast.

– Er Angela Merkel vigtig? Absolut, men hun er bundet på hænder og fødder af tyske vælgere. Og det samme gælder i en erhvervsmæssig kontekst. Du vil aldrig få en forståelse af, hvad der foregår ved at fokusere, fiksere og være besat af personen på toppen.

– At kigge på historien eller på nutiden udelukkende gennem lederens optik, er simpelthen fejlagtigt. Det er et mysterium, hvorfor ledelsesindustrien stadig er så ledercentrisk, så fikseret på personen på toppen, når det er så åbenlyst, at mennesker på ethvert niveau gør en forskel, for teknologi, for forandring og for kulturelle ændringer.

– Jeg hævder ikke, at CEOs er ubetydelige. Men de er mindre vigtige, end vi tror. Men vi i ledelsesindustrien har en tendens til igen og igen at tilskrive lederne al ære: at antage, at lederen er der, hvor det sker.

Barbara Kellerman citerer i sin bog blandt andet forskningsresultater, der viser, at ændringer i ledelsen kun kan forklare cirka 10 procent af de gennemsnitlige udsving i overskud.

Uddannelse af followers er overset potentiale
Der er dermed vigtige elementer, som konsekvent bliver overset i den samtale, som store dele af ledelsesindustrien fører med sine kunder:

– Et af mine yndlingsemner er “followership” – tilhængerne. Hvorfor er vi så fikserede på lederskab, når det er tilhængerne, de almindelige mennesker, som skaber forandring? spørger Barbara Kellerman.

Vi bør derfor overveje om ikke også tilhængerne – eller medarbejderne – skal uddannes, foreslår hun.

Hvordan kan vi gøre det?

– Det at uddanne mennesker til at tænke over deres følgeskab lige så vel som ledelse, inddrager flere mennesker i samtalen, kommunikerer til lokalsamfundets medlemmer, om de er medarbejdere, borgere eller almindelige vælgere, at de har et ansvar over for helheden. Det er let at pege fingre ad lederne. Men vi skal forstå tilhængerens rolle og forstå, at de også skal informeres, instrueres i hvordan de deltager i debatten, hvordan de skal støtte gode ledere og nægte at støtte dårlige ledere. For mig er alt det en del af ledelsesuddannelse i det 21. århundrede.

Ledelse kan ikke læres på en weekend 
Det meste ledelseslitteratur og -kurser baserer sig på nogle få simple antagelser, som Barbara Kellerman i sin bog gerne vil sætte spørgsmålstegn ved. Blandt andet at ledelse er en kompetence, som alle og enhver kan tilegne sig og bør stræbe efter [1].

Der er ingen bevis for, at de antagelser holder stik, påpeger Kellerman. Men de og en fiksering på ledernes betydning er gået hen og blevet en modedille over alt i det amerikanske samfund – alt skal handle om “leadership” og at uddanne “future leaders”.

Pludselig handler alle Harvard Universitys fakulteters mission statementom at “uddanne ledere” og ikke om at skabe viden eller gode medarbejdere. Og den dille gennemsyrer hele det amerikanske uddannelsessystem. Helt ned til 15-års-alderen skal der uddannes kommende ledere – også på korte forberedende kurser til universitetet og summer camps. Leadership rules, konstatererer Barbara Kellerman.
Men det er en lederkult, som er ude af trit med virkeligheden Ved at insistere på den slags ledercentrisme siger man dels implicit, at andre end ledere ikke betyder det store.

Og på flere måder sammenblander de mange forskellige lederuddannelser to helt forskellige former for læring. Lederuddannelser, der handler om, hvordan man leder som en praksis eller et sæt værktøjer – og studier af ledelse som et akademisk fag, med teoridannelser og forskning.

Den forskel fortoner sig ofte belejligt i tågen, for ledelsindustriens konsulenter er afhængige af at sole sig i glansen fra den respektable akademiske verden.

Hvad er det, der er galt med den del af ledelsesindustrien, som lærer folk at lede? 

“Min største anke mod ledelsesindustrien er, at der er meget lidt objektiv evidens for, at branchen faktisk uddanner folk til det, som den hævder at gøre, nemlig at lede. Ledelse i det 21. århundrede er meget forskellig fra, hvad det var for 20-40 år siden. Ledelsesindustrien bliver nødt til at forholde sig til nogle af disse forskelle, hvis den skal være mere effektiv i fremtiden, end den har været hidtil. Og jeg vil argumentere for, at der burde ske store ændringer i lederuddannelsesindustrien. Lad os gøre lederuddannelsen længere, dybere og mere indholdsrig, end den generelt er nu.”

Helt overordnet angriber Barbara Kellerman også one-size-
fits-all-tankegangen i både ledelseslitteratur og -branche.

– De fortæller alle typer ledere i alle situationer, hvem de skal være, og hvordan de skal lede. De gør det kort – antager, at ledelse kan læres på den tid, det tager at læse et kompendie. De gør det simpelt – antager, at ledelse kan læres ved at mestre det forhåndenværende materiale. Med andre ord: Der er et rungende fravær af fokus på tilhængere – og kontekst nævnes knap nok.

Særligt i erhvervslivet bliver ledere uddannet, for at et konkret firma eller en afdeling skal få gavn af det.

– Det er ikke uddannelse i et mere alment perspektiv, så der er faktisk ikke noget bevis for, at denne type uddannelse giver os den slags tværsektorielle, tværnationale, tværdisciplinære, tvær-hvad som helst-ledere, vi har brug for i det 21. århundrede, siger Barbara Kellerman.

Tavshed om dårlig ledelse
Et andet af Barbara Kellermans yndlingsemner i den forbindelse er dårlige ledere, som hun blandt andet skrev en bog om i 2004.

“Jeg vil påstå, at tre ud af mine fire seneste bøger går imod strømmen. I den betydning, at de indtager en holdning/position, som går på tværs af, hvad 99,9 procent af mine kolleger i ledelsesindustrien mener. De er nærmest udelukkende fokuseret på at udvikle gode ledere. Jeg stiller spørgsmålet: Hvorfor taler vi overhovedet ikke om dårlige ledere? Hvorfor lærer vi ikke folk at stoppe dårlig ledelse? Dårlig ledelse interesserer mig mindst lige så meget som god ledelse.

Og det er bestemt ikke, fordi interessen for dårlig ledelse mangler andre steder i samfundet, påpeger hun: Medier og blogs flyder over med forargede beretninger om netop betydningen af dårlige ledere.

Hvad forhindrer ledelsesindustrien og den akademiske ledelsesforskning i at tackle emnet “dårlige ledere?” Handler det om penge? 

– Meget af ledelsesindustrien er som enhver anden branche drevet af penge. Pengene kan tjenes på at “udvikle gode ledere”. Der er ikke rigtig nogen penge i at stoppe dårlige ledere. Jeg tror meget af væksten i ledelsesindustrien er sket som følge af de markedskræfter, som er drevet af den private sektor og af de business schools, som understøtter dem.

Der er meget lidt incitament til at forske i dårlig ledelse, og der er betydeligt incitament i at hævde, at man er i stand til at udvikle gode ledere.

– Hvis du har undervist i ledelse i mange år, og det ser ud til – fra en subjektiv, ikke objektiv betragtning – at gå dine studerende godt – så er du ikke særlig motiveret til at lave nogen ændringer.

Det gælder også for de personer i ledelsesindustrien, som bliver meget godt eller endog ekstremt godt betalt for det arbejde, de udfører. Incitamentet til at lave noget om er relativt lille, medmindre folk begynder at være mere kritiske og knap så hurtige til at købe de produkter, vi generelt sælger.

Er business schools så en del af problemet? 

– Ja. Business schools har spillet en stor rolle i at udvikle ledelsesindustrien. Og de har et ansvar. Jeg kan give ét eksempel: Siden Enron-skandalen i USA er der udviklet hundreder, hvis ikke tusinder, af kurser i etik, virksomhedsetik og forretningsetik over hele landet og også i andre lande.

– Den finansielle krise fandt sted seks til ni år senere, og der er nærmest ingen objektiv dokumentation for, at alle vore kurser i forretningsetik har efterladt noget varigt indtryk. Hvis man udbyder et etikfag, bør man begynde at måle på, hvordan – særligt over tid – disse kurser har en effekt på dem, som bliver undervist. Medmindre du har noget dokumentation for, at de gør en forskel, hvorfor så overhovedet have besværet med et etikfag, spørger Barbara Kellerman.

Hvad vil du sige til de ledere, som gerne vil uddanne sig i ledelse? Hvordan kan de vælge det rigtige? 

– Lad os sige, at jeg gerne vil tage et kursus i, hvordan man bliver en god leder. Hvis min interesse er ledelse i et bestemt land, branche eller i en bestemt virksomhed, kan det være helt fint at blive uddannet inden for den virksomhed, eller for eksempel på en business school eller et lederkursus. Men selv her er der nu en million uddannelser, som alle hævder, at de lærer folk at lede. Så jeg vil simpelthen råde enhver, der er potentiel kunde til et ledelseskursus til at kigge meget grundigt på, hvad der tilbydes, og granske, hvilken målestok udbyderne objektivt hævder at have haft succes på.

– Spørg ind til deres dokumentation for, at de over tid faktisk har succes med det, de hævder, de kan. Det adskiller sig ikke fra at købe ethvert andet produkt. Du skal være meget, meget nøjeregnende.

Noter
1. Barbara Kellerman sætter spørgsmålstegn ved følgende grundlæggende antagelser i ledelsesindustrien:

• Ledelse er en form for tillært kompetence, som alle, hvor som helst, bør stræbe efter at tilegne sig.
• Ledelse kan læres af alle typer mennesker, fra alle slags erfaringsbaggrunde og med forskellige ekspertiser.
• Ledelse kan læres af store grupper af mennesker samtidig – uanset individuelle forskelle.
• Ledelse kan læres hurtigt og nemt – på måneder, uger eller ned til en weekend.
• Tilhængerne (followers) har mindre betydning og værdi end lederne.
• Konteksten, der ledes i, er af underordnet betydning.
• Lederne er bestemmende for resultaterne.

Kilde: The End of Leadership, Harper Business, 2012

Barbara Kellerman er ledelsesforsker, ph.d. fra Yale og pt. James MacGregor Burns Lecturer i Public Leadership ved Harvard Universitys John F. Kennedy School of Government. Hun har haft forsker- og akademiske lederstillinger ved universiteterne Harvard, Fordham, Tufts, Fairleigh Dickinson, George Washington, Maryland og Uppsala.Hun har været med til at stifte International Leadership Association (ILA), og har skrevet og redigeret mange bøger om ledelse, senest “The End of Leadership” (2012). Hun er en meget brugt rådgiver, foredragsholder og ekspert i medierne og skriver blandt andet i New York Times, Washington Post og Harvard Business Review. Hun er blandt Forbes.com’s “Top 50 Business Thinkers” (2009) og iLeadership Excellence‘s top 15 af de 100 “best minds on leadership” (2008-09).

Forestillingen om den store alvidende leder, som tager beslutninger ud fra sin mavefornemmelser, burde være stendød. De kloge ledere opsamler den kollektive visdom, som findes i organisationen, når de skal træffe vigtige beslutninger, mener den anerkendte professor og erhvervsanalytiker Tom Davenport. God organisatorisk dømmekraft, der trækker på mange menneskers forskellige ressourcer, kan betyde forskellen mellem succes og fiasko – og nogle gange mellem liv og død, siger han. 

Af journalist Birgitte Ramsø Thomsen 

I 1986 forvandlede rumfærgen Challenger sig til en eksploderende ildkugle 73 sekunder efter opsendelsen en iskold januardag fra Kennedy Space Center i Florida. En såkaldt O-ring var gået op i samlingen, og flammer fik antændt rumfærgens brændstoftank. Katastrofen – og tragedien, hvor syv mennesker omkom – blev det første lavpunkt i NASA’s ellers stolte historie. I 2003 eksploderede rumfærgen Columbia under nedstigning til jorden, beskadiget af et stykke isolering, der var gået løs. Her omkom også syv astronauter.

De ulykker tvang NASA til at kigge nærmere på ikke bare de tekniske procedurer, men på hele kulturen omkring sikkerhed. På, hvordan de mange vigtige beslutninger bliver truffet. Og det fokus har ført til gennemgribende ændringer i processen. NASA har nu klare procedurer, som sikrer, at de bedste data bliver præsenteret for forskellige interessenter i rette tid. Lederne lytter hele vejen rundt på en helt anden måde – kulminationen på spørgsmålet “Er vi klar til launch?” er blevet til en gigantisk langstrakt event, hvor alle (fra teknikere til astronauter) deltager i det samme konferencerum. Det vender vi tilbage til.

Historien om beslutningen med at give grønt lys til NASA’s opsendelse af rumfærgen Discovery i 2009, som var afgørende anderledes end tidligere, er én af de 12 historier, som Tom Davenport, professor ved Harvard Business School, gengiver i sin aktuelle bog ”Judgment Calls – 12 Stories of big decisions and the teams that got them right”. De handler ikke alle om liv eller død, men de viser, hvordan beslutninger baseret på kollektiv dømmekraft bliver bedre.

– Fra medierne får man det indtryk, at erhvervslivets dømmekraft kun bliver dårligere. Hver dag bringer nyt om fejl, som ledere har begået. Og imens fortæller de nyeste forskningsresultater fra adfærdspsykologi og kognitionsforskning, hvor biased og følelsesstyrede, vi faktisk er, når vi træffer beslutninger. Men den gode nyhed er, at jo mere vi indser, hvor kognitivt begrænsede vi er som individer, jo bedre for dømmekraften, for det kan hjælpe os til at give slip på myten om den ensomme vise leder, siger Tom Davenport.

Han fokuserer i bogen på virksomhedskultur og kontekst som forklaring på, hvorfor nogle ledere sammen med deres medarbejdere ser ud til at nå frem til mere kvalificerede afgørelser på centrale udfordringer.

Tom Davenport har sammen med sin medforfatter Brook Manville talt med mange mennesker i vidt forskellige organisationer om de vigtige beslutninger, baseret på skøn, de havde været med til at tage. Det blev til 12 højst forskellige historier fra vidt forskellige brancher – fra små entreprenører, over skoler og hospitaler til softwareudviklere, konsulenthuset McKinsey og finansinvestorer – og som nævnt NASA. Om deltagende problemløsningsprocesser, om hvordan man anvender teknologi og analytics (analyse af store datamængder med henblik på at finde mønstre) i praksis, om organisationskulturens magt, og om hvordan ledere kan skabe det rigtige, konstruktive miljø omkring vigtige beslutninger.

Farvel til den store mand som leder
Ifølge Davenport, som har en baggrund i både ledelsesforskning og analytics, har ingen ledelsesforskere endnu kigget nærmere på det, han kalder “organisatorisk dømmekraft”– om den kollektive evne til at træffe gode beslutninger, når behovet overskrider den enkelte leders direkte formåen. Det hele ud fra en overbevisning om, at beslutninger ikke træffes i et tomrum. De træffes i en social sammenhæng. Og den sammenhæng er forskellig fra den ene organisation til den anden.

Hvad var det, som manglede i diskussionen – eller forskningslitteraturen – om beslutningstagning?

– Der er en del klassisk forskning om dømmekraft som en individuel evne og praksis, og noget af det er baseret på teorien om “Den store mand”. Den er meget fokuseret på lederens rolle og hvad han – sjældnere hende – tænkte og havde som sin store vision. Der er også en del teori om de hårdere discipliner inden for beslutningstagning, inklusive analytics og forskellige former for supportsystemer, fremgangsmåder, research etc.

– Vi forsøger at lægge en ny sten ved at kombinere de teknologibaserede redskaber – analytics, sociale medier og idéen om, at flere mennesker nu kan involveres i beslutningsprocesser gennem brug af teknologi – med nogle af de mere sociale og kulturelle processer inden for organisationen. Den tilgang er faktisk ny: At beslutningstagning i højere grad er en organisatorisk kompetence frem for en kompetence, som den enkelte har, fortæller Tom Davenport.

Når ledelsen ikke vil høre efter
Tilbage til NASA, som er et af Davenports eksempler på en organisation, som efter to katastrofer, der havde rod i ringe dømmekraft, har arbejdet hårdt igennem en årrække på at få tingene på rette spor.

Nogle gange er problemet nemlig ikke, at de rigtige informationer ikke findes. De når bare aldrig rigtig igennem til dem, der tager beslutningerne.

Ved begge katastrofer havde problemerne – hhv. O-ringens performance i koldt vejr samt isolering, som bliver revet løs under opsendelsen – været kendte (og advaret mod) på forhånd af interne teknikere. Ligesom en lang række andre potentielle risikofaktorer. Men skønnet – at det ikke havde betydning – var i dette tilfælde forkert. På grund af produktivitetspres havde lederne haft en tendens til at negligere alvoren i ingeniørernes bekymringer omkring O-ringen. En sociologisk undersøgelse har afdækket, at der gradvist var foregået en “normalisering” af det afvigende. Fordi man ikke tidligere havde haft katastrofer fra over 20 flyvninger i koldt vejr, selvom der havde været problemer med O-ringen, blev den uventede skade på forseglingen efterhånden betragtet som normalt – en acceptabel risiko.

Et andet påpeget problem var de telefonmøder, som fandt sted dagen inden opsendelsen. NASA-folk kunne ikke se de teknikere fra en ekstern leverandør, som var bekymret over O-ringene. De gik glip af kropssproget, som kunne have understreget ingeniørernes utilpashed, de kendte ikke til de lokale samtaler imellem telemøderne, som kunne have givet dem en bedre idé om, hvad det tekniske problem handlede om. Alvoren blev ikke kommunikeret klart nok. Og NASA-lederne pressede på for ikke at få opsendelsen udsat.

Nu ser det anderledes ud. NASA har arbejdet henimod at etablere klare procedurer, som sikrer, at de mange forskellige eksperter bliver hørt, de store mængder data bliver anvendt korrekt – og ikke mindst, at der findes en kultur, som er stærk nok til at sikre, at alle trækker i samme retning. Det er tilladt for medarbejdere på alle niveauer at gøre opmærksom på, hvis noget ikke ser rigtigt ud i hele forløbet.

En af de vigtige ændringer blev, at NASA nu afholder afgørende møder, som handler om sikkerhed forud for opsendelse, i samme rum, 150 mennesker fra tre områder samles. Selv astronauterne er i samme rum – som ligeværdige deltagere. Det minimerer risikoen for uopmærksomhed, misforståelser og ukomplet kommunikation. Og det giver fokus på, at der faktisk er mennesker i rummet, som risikerer at dø, hvis der tages en dårlig beslutning.

Uenighed giver styrke
Davenport fremhæver investeringsfirmaet Vanguard som et andet eksempel på den styrke, der kommer af at lytte til medarbejderne og også tillade eksplicit uenighed i organisationen.

– Her går en ansat på mellemniveau, junioranalytikeren Mabel Yu, op imod hele den trend, der er på Wall Street mod at sælge lavkvalitets-securities, baseret på boliglån med ringe kreditværdighed. Hun sagde: Nej, det vil vi ikke være med til. Og til at begynde med var firmaet ikke sikker på, at det ikke kom til at gå ud over nogle af deres kunders udbytte, men de stillede op bag hende, fortæller Tom Davenport.

Mabel Yu var efter sin egen grundige analyse overbevist om, at der var noget galt med sikkerheden. Hun blev grinet ud af Wall Street-folk. Men kulturen i Vanguard var konservativ og lagde både afstand til grådige og kortsigtede gevinster, samtidig med at de stolede på medarbejdernes dømmekraft og ret til at være uenige og diskutere med hinanden.

Resten er i dag historie – disse “junk bonds” blev afsløret som en del af finanskrisens fundament. Og Mabel Yu blev både indkaldt som vidne i høringer og fejret i medierne.

Tom Davenport fremhæver Vanguard, som en af de cases, der har betydet noget for ham personligt. Efter han havde skrevet om den, flyttede han størstedelen af sine personlige investeringer til Vanguard, fordi det var den type organisation, han selv troede på og gerne vil støtte.

Sociale medier løser op for konstruktive forslag
Et eksempel på, hvordan virksomheder konkret bliver i stand til at høre den enkeltes og hele kollektivets røst, giver Davenport med datavirksomheden EMC, der på få år har transformeret sig fra en hierarkisk drevet virksomhed, hvor informationer blev givet på en ”need to know”-basis, til en virksomhed, som helhjertet træffer beslutninger med afsæt i web 2.0’s interaktive muligheder.

Ved hjælp af sociale medier – og her menes ikke Facebook og Twitter – har virksomheden åbnet for, at samtlige 49.000 ansatte kan udveksle deres erfaringer og synspunkter på blandt andet den interne netværksplatform EMC One.

I kølvandet på finanskrisen fik netværket, som i det første leveår mest var brugt til privatsnak om hund og hobbyer, sin ilddåb – nærmest ved et tilfælde.

En medarbejder, Michelle Lavoie, begyndte undervejs i en utilfreds og ophedet tråd om ændring af ferieregler at opmuntre folk til at være lidt mere konstruktive i deres spareforslag. Den post blev en slags vendepunkt med 26.000 visninger, 364 svar – og efter halvandet år tikkede der stadig forslag ind.

– Det ændrede hele tonen i den besparelsesøvelse, som EMC var i gang med. Fra noget, som tidligere var drevet fra organisationens top, til noget, som var meget mere deltagerorienteret og fik folk til at føle, at det var lige så meget deres problem som topledelsens, fortæller Tom Davenport.

Og de mange forslag fik stor og konkret indflydelse på den endelige spareplan – som afværgede en endnu større fyringsrunde.

– Jeg synes, at eksemplet er mere dramatisk end de fleste. For det beskriver virkelig en ret substantiel forandring i beslutningsprocesserne og kulturen i organisationen. Selv om EMC er i en computerorienteret branche, havde de historisk set ikke været særlig vant til at anvende teknologi til at tage beslutninger, hverken i form af analytics eller bred deltagelse. Det var en meget hierarkisk organisation, men også meget intuitiv. De trænede for eksempel deres ansatte til at blive gode sælgere gennem firewalking (at gå på glødende kul, red). Det plejer ikke være en illustration af en analytisk og bredt deltagende kultur. Det er nok nærmere det ultimative inden for tro og intution, konstaterer Tom Davenport.

Men det er vel ret usædvanligt at nogen i en marginal rolle giver anledning til en sådan udvikling? Kunne ledelsen ikke have stået i spidsen for den?

– Jeg tror ikke, de til fulde forstod det store potentiale i dette redskab og at få hele organisationen engageret i at tage beslutningerne. Michelle Lavoie var en katalysator for forandring, som allerede boblede, men på et lavt og ikke særligt synligt niveau. Firmaet er blevet langt mere analytisk siden, ikke mindst drevet af den nyudnævnte administrerende direktør, David Goulden, som havde været med til at så frøene.

Din egen mavefornemmelse er upålidelig 
Davenport fratager dermed på ingen måde lederne en stor betydning. Deres rolle er nemlig i særdeleshed at sætte rammerne og den rigtige kontekst for at bringe in-house-crowd’ens viden og idéer i spil.

Men hvad er det, der er så galt med, at en leder går efter sin mavefornemmelse?

– Den er ofte forkert. Det er det største problem, ler Tom Davenport.

– Der er mange undersøgelser, som konkluderer, at mavefornemmelse på individniveau meget ofte er biased og påvirket af den person, som beslutningstageren senest talte med. Den er bare ikke en særlig pålidelig vejviser til effektive beslutninger. Der er dog visse undtagelser: Hvis du nu har en meget stor erfaring på et område, er din mavefornemmelse bedre funderet og sandsynligvis mere korrekt. Og en større mængde personers mavefornemmelse er typisk meget bedre end en enkelt persons. Så der er måder, man kan forbedre sandsynligheden for, at mavefornemmelsen vil resultere i en god beslutning. Men generelt mener vi, at det bør være den sidste udvej og ikke den første udvej.

Lederens ego står i vejen
Hvorfor kan det nogle gange være svært for ledere at bruge “the wisdom of crowds” i praksis?

– Det er svært at få adgang til den, fordi de øverste lederes ego ofte står i vejen. De tror, de har deres position og bliver betalt mange penge, fordi de er gode beslutningstagere – og deres intuition har typisk været så god, at de ikke engang gider spørge, konstaterer Tom Davenport.

– De fleste organisationer har heller ikke rigtig erfaring med at udnytte den kollektive visdom. Idéen har eksisteret i nogle år, men der har kun i kort tid været effektive mekanismer til at gøre det rent teknologisk. Sociale medier som et redskab, organisationer kan gøre brug af til beslutningsprocesser, har faktisk kun været en mulighed i fem til seks år.

Lederne skal deltage og være rollemodeller
Hvad er lederens rolle i at skabe et sundere beslutningsmiljø i deres virksomheder?

– De kan opmuntre alle disse former for øget deltagelse. Jeg tror, det vil være meget vanskeligt for en organisation at indføre mere deltagelsesorienterede tilgange, hvis topledelsen er direkte imod det.

– Vi hører en del om, hvordan teknologi kan åbne en organisation, men det tror jeg ikke sker særligt ofte. Også på politisk niveau hører vi tale om, hvor vigtige de sociale medier er for at åbne landene i Mellemøsten, men undertrykkende regimer kan stadig spænde ben for megen deltagelse. Så den øverste ledelse skal gøre disse forandringer mulige, og på nogle måder skal de være rollemodeller. De skal deltage i onlinediskussioner, de skal læse dem, de skal være personlige eksempler på, hvordan man bruger data til at træffe beslutninger.

– De skal også tillade, at folk begår fejl. Det gør vi alle sammen, når vi tager beslutninger. Men mange organisationer lader, som om det ikke sker hos dem. Og det er meget skadeligt for kulturen. Det giver en fornemmelse af, at sandheden ikke er en særlig vigtig værdi i organisationen.

Hvordan sikrer man sig så, at ledere og teams træffer de bedste beslutninger, hvis man har et klima, hvor man indbyrdes er meget uenige?

– Man skal tale åbent om, hvad de vigtigste beslutninger er for organisationen, hvor længe vi har til at træffe dem. Man skal etablere nogle prioriteringer upfront, som er de vigtigste at tage beslutninger om. Så har man nogle perioder, hvor det er tilladt at debattere, man har perioder, hvor man indsamler data, men man skal så have en kultur, der siger, at når debat og dataindsamling er færdig, og vi træffer en beslutning om det, så står vi samlet bag den.

Identificer de vigtigste beslutninger
Hvad kan man som leder gøre for at flytte sin organisation i den rigtige retning?

– Det første trin er at identificere de fem eller ti vigtigste beslutninger, din organisation har behov for at træffe – både i forhold til strategi og drift. Og dernæst for hver beslutning gøre op, hvordan den skal træffes, hvor meget deltagelse skal vi have, i hvor stort omfang bruger vi data, og hvilke aspekter i vores kultur vil være relevante for den beslutning. Og så ændrer man måden, beslutning for beslutning.

Ser du en ændring i ledernes rolle som en vigtig faktor for den ændrede form for beslutningstagning?

– Det er den helt klart. I for eksempel organisationer som Google ser man ikke på toplederne som dem, der har alle svarene, og som nødvendigvis er de klogeste. Google læner sig tungt op ad data og analyser. Selv en af grundlæggerne ville ikke nå særlig langt, hvis han begyndte at sige: Jeg har en fornemmelse af, hvordan vi skal ændre vores hjemmeside. Folk ville sige: Undskyld, men har du overhovedet testet det? Har du afprøvet det på kunderne og set, hvordan de reagerer?.

– Det er en meget datadrevet kultur, og en kultur der værdsætter de ansattes intellekt. De ved, de har rigtig intelligente medarbejdere, så de inddrager dem i beslutningerne. De bruger “prediction marketplaces” i stor stil, så de beder deres medarbejder om at deltage i de processer. Og så arbejder de flittigt på, at deres ansattes basale behov bliver dækket, så de kan bruge deres hjerner til vigtigere ting. Gratis måltider, rejser på 1. klasse, de prøver at fjerne alle hindringer.

Er der forskel mellem den måde, man træffer beslutninger på i Europa, særligt Skandinavien, og USA?

– Til en vis grad, for Skandinavien har haft en mere demokratisk arbejdspladskultur historisk set. Jeg er også blevet slået af, i hvor høj grad man særligt i Danmark er orienteret mod analytics. Meget mere end andre europæiske lande. Mange af de softwarefirmaer, jeg arbejder med, klarer sig vældig fint i Danmark. Men jeg har ikke kunnet få nogen til at forklare mig præcist hvorfor, siger Tom Davenport, som flere gange har været i Danmark og talt med topledere inden for erhvervslivet.

– Danmark har også grundlæggende en mere deltagerorienteret beslutningskultur i organisationerne. Men kun, hvis du er dansker. Det er ikke en kultur, der tillader megen diversitet, i hvert fald ikke geografisk og etnisk diversitet i forhold til at træffe beslutninger. Så den kritik vil jeg godt komme med.

Tom Davenport er professor i informationsteknologi og ledelse ved Babson College (en ledende amerikansk business school), visiting professor ved Harvard Business School (2012-2013) og seniorkonsulent for Deloitte Analytics. Han har skrevet, redigeret og været medforfatter til fjorten bøger.Mest kendt er han for sit engagement inden for analytics. Hans idé om big data og analytics som det, der kan give konkurrencefordelen, blev oprindeligt introduceret i en Harvard Business Review-artikel, “Competing on Analytics” fra 2006, som stadig er på listen over HBR’s ti must-read-artikler i magasinets 90-årige historie. Skriver artikler til blandt andet Harvard Business Review, Financial Times og flere andre steder. Flere gange nævnt som en af verdens bedste erhvervs- og teknologi-analytikere på diverse hitlister.

Bragt i Ledelseidag.dk, februar 2013

Verden er langt mindre globaliseret, end mange af os går og forestiller os. De kække slagord fra 00’erne om, at “verden er flad”, får erhvervsledere verden over til at skyde helt forbi målet. Og det er dybt foruroligende, mener den indiskfødte globaliseringsguru Pankaj Ghemawat fra IESE Business School i Barcelona. For uden en realistisk fornemmelse for, hvordan verden hænger sammen, kan vi ikke opnå de gevinster og fremskridt, som ligger og venter globalt.

Af journalist Birgitte Ramsø Thomsen 

Strategiprofessor Pankaj Ghemawat har en procentgætteleg, han plejer at indlede med, når han taler til erhvervsledere. Det har han gjort i efterhånden 50 lande, og det handler om internationalisering.

Hvor stor en del af verdens telefonsamtaler er internationale i betydningen, at de krydser nationale grænser, spørger han? Hvor stor en procentdel af post, universitetsstuderende, investeringer, patenter, eksport, offentlig gæld etc.? Som oftest gætter tilhørerne forkert. Og alt for højt! For eksempel udgør internationale telefonsamtaler mindre end 2 procent. Direkte investeringer 10 procent. Kun cirka 18 procent af al internettrafik krydser en national grænse. Og så videre.

Det er ikke små fejl-judgements, der er tale om – og det bekymrer særligt professoren, at langt hovedparten af internationale erhvervsledere og beslutningstagere har et helt skævt syn på, hvor integreret verden er. Tendensen er altid, at man overestimerer, oplever Pankaj Ghemawat, der med sin seneste bog ”World 3.0” har cementeret sin status som en globaliseringsstrateg, der nyder lige så stor anseelse i den akademiske verden som i det internationale erhvervsliv, hvor han er en efterspurgt konsulent.

Ledere overvurderer mest 
– Når man ser en mere end ti gange så stor forskel mellem estimater og reelle tal, så begynder selv jeg, som er økonom, at blive ubehageligt til mode. Det er hinsides enhver tilladelig fejlmargen. Vi kan måske undskylde populære forfattere, der skal sælge bøger, deres overdrivelser, men det er interessant, at den misopfattelse trives, når man spørger ledere mere generelt. Og jo højere oppe ad rangstigen, jo værre. På CEO-niveau overvurderes med en faktor én til fire, fortæller Pankaj Ghemawat til Ledelseidag.dk i forbindelse med et nyligt besøg i København.

Den indiskfødte Ghemawat har nu i seks år været professor i Global Strategy på IESE Business School i Barcelona efter en glorværdig karriere på Harvard Business School. Han er et fyrtårn på mere end sit faglige felt med sine 1,95 i højden og med markante sorte briller. Over en latte i Bella Skys Library Bar uddyber han sine bekymringer i præcise statements, som kunne passe lige så godt ind i hans faktatunge, men letlæste bøger, i universiteternes auditorier og foran de utallige internationale erhvervsfora, som er sultne efter konkrete input til, hvordan man navigerer i en turbulent tid.

Globaloney 
Globalisering har været et buzzword så længe, at det er blevet til en slags accepteret sandhed, at verden forlængst er globaliseret, at nationale grænser og kulturelle forskelle er holdt op med at have særlig stor betydning, og at det for erhvervslivet bare gælder om at hænge med på det store globaliserings-tog, som buldrer derudad.

Men det er ikke sandt, nærmere globaloney – globa-pladder. Det begreb bruger Ghemawat som samlebetegnelse for den slags varme luft, som han har brugt en stor del af sin berømte bog på at ramme en pæl af data og statistik igennem. Data for, hvor reelt lidt vores verden er globaliseret, på trods af store teknologiske udviklinger, ikke mindst på grund af internettet.

“Føler du dig godt druknet i data? Godt, det er hele pointen”, lyder det i bogen. Verden er kun semi-globaliseret i dag – og det vil den stadig være i morgen.

Verden er ikke flad
New York Times-skribenten Thomas Friedman, forfatter til bestselleren “Verden er flad” fra 2005, er blevet hans yndlingsobjekt. Friedmans læsere ved, at han altid er leveringsdygtig i fejende metaforer, underholdende anekdoter og top level namedropping fra sine konstante rejser rundt om i verdens brændpunkter. Og ikke så meget andet, mener Ghemawat.

Pro-globaliseringens bannerfører nr. 1 har haft stor indflydelse på debatten, men rammer fuldstændig ved siden af skiven.

Hvad er dit største problem med Thomas Friedmans bog og dens store opbakning?

– Da jeg for første gang publicerede nogle af mine data i tidsskriftet “Foreign Policy” for et par år siden, skrev Tom ind med kritikken: “Ghemawats data er begrænsede”. Det var en forbavsende kommentar, for mit største problem med “Verden er flad” er, at hvis du ser på dens 450 sider, er der ikke et eneste skema, diagram, tabel, reference eller fodnote. Så den er fuldstændig blottet for data, ud over det anekdotiske: “Jeg kender en mand, som sagde dette til mig”. Resultatet er, at han tager fundamentalt fejl.

Indisk it beviser alt
Et enkelt favoriteksempel er Friedmans brug af den indiske it-sektor som eksempel på globalisering. Faktisk var det et besøg hos it-giganten Unisys i Bangalore og den tidligere CEO Nandan Nilekanis udtalelse om, at “Den globale spillebane er ved at blive jævnet ud”, som inspirerede Thomas Friedman til selve titlen: “Verden er flad”. Nemlig uden de bjergkæder og dale af tid, historie og geografi, som ifølge ham er blevet irrelevante efter ny it-teknologi har ændret alt.

– Friedmans brug af den indiske it-sektor er særligt belejligt for mig, for min største ikke-akademiske opgave igennem de sidste 12 år har været som strategirådgiver for den største indiske softwarevirksomhed Tata Consultancy Services (TSC) i en eller to måneder årligt, så det er en sektor, jeg har et mere end gennemsnitligt kendskab til, konstaterer Pankaj Ghemawat.

Og hvor global er indisk it overhovedet, her syv år efter Friedmans bog udkom? Ghemawat opregner, hvordan virkeligheden her beviser hans tese om, at sprog, kultur, lovgivning, geografi etc. overhovedet ikke er tromlet flade af globaliseringstoget.

– 80 procent af indisk it-eksport går stadig til engelsktalende markeder, så sprog betyder noget. Indien er for tiden ved at anlægge sag ved WTO mod USA’s visa-restriktioner, hvilket minder os om, at administrative regler påvirker, hvor godt eller skidt indiske it-virksomheder kan servicere udenlandske markeder.

Geografisk er der en tendens til nearshoring, hvor indiske it-virksomheder etablerer sig tæt på kunden i Europa og Sydamerika. TSC har store offshore-centre i Budapest, som håndterer det tyske marked, og der er centre i Brasilien og i Mexico, som håndterer spansk- og portugisisktalende markeder. Den vigtigste grund er ikke, at programmørerne dér er billigere. Det er, fordi kunden vil have en lokal tilstedeværelse.

Og til sidst, den store drivkraft bag industrien er den økonomiske forskel, hvor en indisk softwareprogrammør stadig koster en sjettedel af en amerikansk. I en perfekt integreret verden ville den forskel allerede være forsvundet, men den vil vi se fortsætte lang tid endnu, forudsiger Ghemawat.

Kig på de nøgne fakta 
Friedmans eksempel er en illustration af, hvor langt væk fra realiternes verden man kan komme, hvis man kun jagter historier og ikke ser på de nøgne fakta, mener Ghemawat. Og han er efter eget udsagn dybt overrasket over, hvor populære den slags fejlagtige globaloney-antagelser er blevet blandt ledere.

– Det er virkelig slående. Jeg var sammen med det næstøverste lag af ledere på en stor bilkoncern for to uger siden. Jeg starter igen med at spørge – hvor mange af jer tror på, at “verden er flad”? 80 procent af hænderne går i vejret. Og det slående er, at der er tale om folk, som har gjort ting som at lede fabrikker i Kina og Indien. De burde vide, at den lokale virkelighed er meget forskellig fra virkeligheden hjemme i Europa.

Og hvad er så grunden til, at de her opfattelser er så levedygtige?

En del af det, som er på færde, ud over fraværet af data i debatten, er, at det grundlæggende er “cool” at mene, at verden er ensrettet, mener Ghemawat.

– Det synes at indikere, at du tænker fremadrettet og så videre. I mange kredse har man bare ikke fattet noget, hvis man ikke bekender sig til “Verden er flad”-synspunktet på globalisering. Du bliver nærmest betragtet som en dinosaur.

– Men mange af de svar, som folk giver i spørgeundersøgelser, handler for mig at se mere om, at de gerne vil bære et modernitetens emblem, end det er en fornuftig refleksion over, om det er blevet lettere eller sværere at komme igennem Heathrow i de seneste 10 år.

Mere globalisering, tak 
Men selv om du mener, at vi er langt mindre globaliserede, end vi gerne vil tro, siger du også, at vi skal efterstræbe mere globalisering og mere integration? Hvorfor?

– Lad os antage som udgangspunkt, at verden er cirka 10-20 procent globaliseret, frem for komplet globaliseret. Det er socialt vigtigt at anerkende dette af to grunde. Den ene er, at det minder os om, at der er potentiale for yderligere gevinster gennem globalisering, som vi ikke ville kunne få øje på, hvis vi tror, at verden er 90-100 procent globaliseret. At være i stand til at se, at der kan opnås mere, afhænger af, om vi har en realistisk fornemmelse af, hvor globale vi er. Hvis vi tror, at verden er flad, så har vi gjort, hvad vi kan, og det bedste, vi kan håbe på, er at undgå at glide baglæns. Vi kan ikke gøre fremskridt.

For det andet sætter en realistisk forståelse et perspektiv på meget af den frygt, som mennesker har i forhold til globalisering, mener Ghemawat.

Som eksempel bruger han tal for USA’s handel med Kina. Han medgiver, at underskud på handelsbalancen kan være et alvorligt problem, men minder om, hvad et enkelt kig på for eksempel tal på forbrugsudgifter siger: Mindre end to procent af det amerikanske forbrug udgøres af importvarer fremstillet i Kina.

– Det er overraskende for de fleste amerikanere og for de fleste beslutningstagere. Men det gør ret simpelt op med på den forsimplede holdning, at man kan klare arbejdsløshedsproblemet ved at stoppe import fra Kina.

Pankaj Ghemawat står nemlig ikke kun i opposition til de glade “Verden er flad”-tilhængere i erhvervslivets top. Han har i lige så høj grad skarpe ord og fintslebne argumenter til de politiske anti-globalister, der rider på en folkelig frygt. Der får alle problemer til at handle om globalisering og tror, at det er muligt at vende tilbage til en Verden 1.0, hvor nationalstaterne bestemmer. Den protektionistiske holdning vil få dystre konsekvenser for verdens velfærd, forudsiger Ghemawat.

Hvad er de typiske fejl, som erhvervsledere gør, hvis de tror på, at “verden er flad”?

Én fejl er idéen om, at den samme strategi, som førte til succes på hjemmebane, vil virke i udlandet. Der er mange eksempler på, at det ikke fungerer, og i en vis forstand er det den ældste lærestreg i internationalisering. Virksomhederne gør det typisk, når de er løbet tør for vækstmuligheder på hjemmemarkedet. Men igen og igen ser man folk lave de samme fejltagelser, hvor de ikke anerkender anderledeshed, om det så er politisk, kulturelt eller på andre dimensioner. Og det er bemærkelsesværdigt, hvordan ellers intelligente mennesker, som arbejder i ukendt terræn, kan træde forkert, lyder det fra Pankaj Ghemawat.

Loven om nærhed 
Ghemawat’s yndlingseksempel er citatet fra Lee Scott, Walmarts CEO og bestyrelsesformand, som før ekspansionen blev spurgt, hvorfor han troede Walmart ville blive en international succes. Hans svar var: “Hør nu, hvis vi kan flytte fra Arkansas til Alabama, hvor meget anderledes kan Argentina så være?”. Det viste sig at være meget anderledes – og ikke profitabelt. Walmart tjener i dag kun penge i Canada, Mexico, Puerto Rico – alle lande, som ligner USA relativt meget. Det er en anden af Ghemawats øjenåbnere: Der findes en “Lov om nærhed”, også inden for handel og eksport. Det er nemmest at gøre det med lande, som ligner os selv.

– Min pointe til erhvervslederne er ikke, at man ikke skal bevæge sig langt hjemmefra. Men hvis man tror, alle steder er som derhjemme, kommer man i problemer, jo længere hjemmefra man kommer.

Skal danske erhvervsledere, der vil internationalisere, til at handle anderledes på baggrund af den viden?

– Der er ikke rigtigt noget, der slår tilstedeværelse. Så det er vigtigt, at medarbejderne bevæger sig rundt i organisationerne. Det er stadig noget, som mange organisationer har svært ved, for frygten hos karrieremennesker er, at hvis de befinder sig langt fra hovedkontoret, bliver de ikke forfremmet lige så hurtigt. Og de har ret, for folk kan godt regne den ud. Så medmindre man ændrer incitamenterne, så ved medarbejderne godt, at lige meget hvor meget toplederen taler om det, så er en tur til Shanghai en billet til det langsomme spor. Der skal lægges mere vægt på at flytte rundt på folk på måder, som fremskynder frem for at sinke deres fremdrift, råder han.

Ghemawat taler ikke kun for udstationering på den traditionelle måde, hvor en dansker tager af sted fra København som direktøren for det hele. Han taler også om at bruge det udenlandske selskabs lederpotentialer og flytte deres ansatte rundt i organisationerne.

Flere udstationeringer – også til Danmark 
Og her finder han det slående, at antallet af udstationeringer er faldet stort i antal. De regnes for meget omkostningstunge i de store virksomheder, som har et skarpt øje på udgifterne. Det er ikke den vej, man skal gå, hvis man gerne vil udvikle dybde i sin globale ledelse, advarer han.

– Find måder at udnytte den lokale ekspertise, hvad enten det er lokale ansatte eller lokale partnere. For afstanden til markeder i Asien vil for danske virksomheder være meget længere end for markeder i Europa, kulturelt, politisk og geografisk.

– Forestillingen om, at det kan man klare alene, er urealistisk. Erfaringerne siger, at hvis man skal virkelig langt væk, skal man tænke nøje over, hvor meget af den tunge opgave med at tilpasse jer og lære om et helt fremmed miljø I har lyst til at tage på egne skuldre i forhold til at have en partner med, som kan hjælpe.

Skal virksomheder også til at rekruttere talenter, som har et mere kosmopolitisk mindset?

– Ja. For det er ikke alle, som har en åbenhed over for fremmede kulturer. Det er overraskende, at det for mange virksomheder ikke er et eksplicit ansættelseskriterium. Det er nemlig svært at ansætte nogen, som er meget lukkede som voksne, og så ændre dem til at være nogen, som gerne vil udforske, lære og tænke anderledes. Man skal til at ansætte i forhold til holdninger på denne dimension og ikke kun i forhold til kompetencer.

Test dig selv: Er du kosmopolit?
Og skulle man undervejs selv blive i tvivl om, præcis hvor åben og kosmopolitisk man er, har Ghemawat udviklet en simplificeret nettest [1].

Her kan man via spørgsmål som “Jeg taler flere sprog”, “Jeg læser aviser og magasiner om internationale forhold” og “Jeg har det fint med at arbejde sammen med folk fra forskellige kulturer og baggrunde” få en hurtig og gratis evaluering af, hvilke områder som godt kunne udvikles.

For stempler i passet gør det ikke alene. Korte ophold har ofte kun kortvarig effekt, for det handler om både at flytte sig fysisk og mentalt, påpeger Ghemawat.

– Implicit er de 15 spørgsmål i testen jo også forslag til, hvor man kan ændre eller forbedre sig. Hvis man ikke bruger meget tid på at læse udenlandske nyhedskilder, så er det jo nemt at lave om på, siger han med et skævt smil.

Og selv en sand verdensborger, som professor Ghemawat, der er på farten en stor del af sin tid, født i Indien, uddannet i USA, og som nu har boet i Spanien i seks år, kan vejes og finde sig selv for lidt global.

– Jeg var lidt træt af at blive mødt med, at jeg var en levende modsigelse af min egen teori. Så jeg lavede et kort over mine egne kontakter.

Og selv om Ghemawat havde forventet det, var han også lidt chokeret over, at selv hans eget personlige netværk i meget høj grad er et produkt af, hvilke lande han har boet i. Derfor har han som mål at udvide med flere kontakter – og rejser – i Sydøstasien.

– Det har givet mig meget. Pointen er, at man lærer meget af at læse bøger, men du får ikke den umiddelbare forståelse, som det giver at rejse ud.

Noter:

1. Testen kan findes her, og testresultatet sammenlignes med en international gruppe af MBA-studerende på højt niveau

Penkaj Ghemawat er Anselmo Rubiralta Professor of Global Strategy ved IESE Business School i Barcelona, som er regnet for den bedste business school uden for USA. Fra 1983 til 2008 var han en del af Harvard Business Schools lærerstab. Han er 52 år i dag, og i 1993, i en alder af 33, blev han som den yngste i skolens historie udnævnt til professor. Han blev i 2008 også den yngste “guru”, der optræder i The Economists liste over de største ledelsestænkere nogensinde. Hans bøger inkluderer: “Commitment”, “Games Businesses Play”, “Strategy and the Business Landscape” og “Redefining Global Strategy” foruden den nyeste “World 3.0”, som har vundet 50Thinkers Book Award 2011. Han er en efterspurgt oplægsholder og konsulent i mange lande. Læs meget mere på www.ghemawat.com

Publiceret i Ledelseidag.dk, august 2012

Læs mine temaartikler – alle interview med fremtrædende udenlandske ledelsesforskere –  bragt på Ledernes website Ledelseidag.dk. Login kræves på nogle af artiklerne:

Nordiske ledere er forskellige

Ny forskning viser, at vi i Norden ikke er spor ens. Der er betydelige forskelle på nordiske ledere og deres ledelsesstil, fortæller Gillian Warner-Søderholm fra BI Handelshøyskolen i Oslo. Ledelse i Dag har talt med den engelsk-norske ledelsesforsker. Hun mener, at danske ledere kan lære af deres nordiske kolleger – og omvendt.

Fra juni 2013

Brug crowden – træf de rigtige beslutninger

Forestillingen om den store alvidende leder, som tager beslutninger ud fra sin mavefornemmelser, burde være stendød. De kloge ledere opsamler den kollektive visdom, som findes i organisationen, når de skal træffe vigtige beslutninger, mener den anerkendte professor og erhvervsanalytiker Tom Davenport. God organisatorisk dømmekraft, der trækker på mange menneskers forskellige ressourcer, kan betyde forskellen mellem succes og fiasko – og nogle gange mellem liv og død, siger han…

Fra februar 2013

Se også artiklen her på sitet: https://www.birgitteramsoe.dk/ledelse_erhverv/davenport/

Forældet ledelsesindustri spænder ben for god ledelse

Drop forestillingen om, at personerne på toppen er almægtige, og at det kun er dem, som gør en forskel. Lederes rolle har ændret sig radikalt, men industrien omkring ledelse er ikke fulgt med, mener Barbara Kellerman, kontroversiel amerikansk ledelsesforsker og -revser.

Fra september 2012

Se også artiklen her på sitet: https://www.birgitteramsoe.dk/ledelse_erhverv/kellerman/

Et globalt reality-tjek

Verden er langt mindre globaliseret, end mange af os går og forestiller os. De kække slagord fra 00’erne om, at “verden er flad”, får erhvervsledere verden over til at skyde helt forbi målet. Og det er dybt foruroligende, mener den indiskfødte globaliseringsguru Pankaj Ghemawat fra IESE Business School i Barcelona. For uden en realistisk fornemmelse for, hvordan verden hænger sammen, kan vi ikke opnå de gevinster og fremskridt, som ligger og venter globalt.

Fra august 2012

Se også artiklen her på sitet: https://www.birgitteramsoe.dk/ledelse_erhverv/ghemawat/

Ledere med følelser skaber bedre resultater

Fremtidens ledere vil gøre klogt i at tage deres egne følelser alvorligt. Og forholde sig seriøst til de følelser, som er på spil i lederteams og i forholdet til medarbejderne. Ellers kommer manglende motivation og loyalitet til at koste dyrt på bundlinjen i form af gennemtræk og manglende resultater. Og ved at arbejde hen imod at udvikle – ikke afvikle – hinanden som personer, er der meget at vinde. Interview med forfatter og ledelseskonsulent Martin Mourier.

Fra august 2008

Se også artiklen her på sitet: https://www.birgitteramsoe.dk/karriere/ledere-med-folelser/

Interview med Anne Birgitte Lindholm, ledelseskonsulent og forfatter til bogen “Lederskab på distancen” (2012), om hvad man som leder skal være særligt opmærksom på, når medarbejderne er langt væk. Produceret for forlaget L&R Business.

Interview med Karin Jessen og Berit Weise, partnere i PS4 og forfattere til bogen Lederskab i praksisnært perspektiv (2013), om hvorfor mellemledere skal kende både sig selv og deres medarbejdere.

Produceret for L&R Business og publiceret februar 2013. Jeg har tilrettelagt, interviewet, optaget og redigeret.

Bragt i Berlingske Business 26. november 2008

Danske virksomheder er alt for fokuserede på, at innovation handler om produktdesign – med Lego som den lysende undtagelse. Fremtidens indtjening kommer fra unikke forbrugeroplevelser, siger en af verdens førende innovationsguruer C.K. Prahalad.

Af Birgitte Ramsø Thomsen

Fra innovationsforsker C.K. Prahalads udkigspost er det hele egentlig ret simpelt. Brugerdreven innovation kan faktisk koges ned til en enkelt formel: N=1.

Det handler om at involvere forbrugerne. Markedet er lig med 1 unik kunde. De virksomheder, som formår at skabe unikke oplevelser sammen med forbrugeren, har fat i nøglen til fremtiden, beskriver han i sin nye bestseller »Innovationens nye tidsalder«, som lige er udkommet på dansk.

Derfor: Glem drømmen om den karismatiske topleder, der klarer skærene. Glem håbet om det næste teknologiske fix eller den epokegørende nye opfindelse. Finanskrisen understreger nærmest budskabet, siger C.K. Prahalad til Berlingske Business:

»Jeg synes, det er indlysende. Uden innovation vil den samme gamle måde at gøre tingene på ikke begejstre forbrugerne og få dem til at købe. Den krise, vi ser nu, skubber både på udefra og giver en begrundelse for at forandre sig indefra. Krisen er god for innovationen, for den får sat skub i tingene.«

Kig til Lego

Og der skal ske ting i den fremtid, vi faktisk allerede er midt i, og som Prahalad og medforfatter M.S. Krishnan udforsker og beskriver med nye begreber. Co-creation og connectivity er et par af dem.

»Faktisk har skandinaviske og andre europæiske lande været ekstremt gode til design. Men de er meget produktorienterede. Lego er undtagelsen, som efter en større krise har forvandlet sig til en platform, der ikke bare giver forbrugerne unikke oplevelser, men også sælger forbrugernes kreative løsninger.

Lego er nu gået videre fra fokus på forbrugeren og samskabelse – co-creation – til et punkt, hvor de har skabt et meget stort antal mikroinnovatører, hvis opfindelser kan markedsføres af Lego. Det er et ekstremt godt eksempel på, at noget forbrugerorienteret, som skaber en personlig oplevelse, også skaber værdi. Ikke bare at værdi skabes sammen med forbrugere, men at man inddrager forbrugerne i innovationen.«

Forbundet via mobilen

Udviklingen fra produkter over services til oplevelser er ikke bare utydelige tendenser. Det er allerede buldrende virkelighed. Kendte eksempler er Google og Apple; men de findes også i traditionelle brancher som bildæk, finans og medicin. Detailhandlen, bliver de næste i frontlinjen, spår Prahalad.

Danske virksomheder skal ikke føle sig for trygge, for innovation på Prahalad-måden stiller store krav til investeringer i analytiske kompetencer – og data om forbrugernes adfærd i realtid og online.

Prahalad giver mobiltelefonen som et eksempel på, hvad den teknologiske forbundethed – connectivity – handler om. Med de mest moderne gps-mobiler kan man ikke blot se, hvem der ringer. Man kan også se hvorfra og hvornår, om hun er stationær eller i bevægelse, og om der er andre venner i nærheden. Vi kan bruge de data til f.eks. en service, der sætter venner i forbindelse med hinanden. Og den service kan forbedres af de svar, vi giver den, så den hele tiden udvikler sig og forbedres.

»De analysemetoder, vi har i dag, kan bruges på en interessant måde, fordi vi har en kæmpe mængde data i realtid. Det gør, at vi kan forstå adfærd. Vi kan forstå, hvordan folk reagerer, og hvad de reagerer på. Det skal ikke blot være opsamlede gennemsnitsdata over tid. Vi har brug for personlige data i realtid for at kunne skabe værdi sammen.«

Prahalad fremhæver selv det engelske bilforsikringsselskab Norwich Unions »pay as you go«-koncept, som udnytter gps-udstyr i bilerne til at beregne præmierne.

»Det, de gør, er at sige: Betal som du kører. Så identificerer vi, hvordan du kører: Dine kørselsvaner, hvilken type veje du kører på, myldretid eller ej. Så præmien er udelukkende baseret på adfærd og personlig brug.«

Virksomhedens barriere

Hvad er det så præcis, som skal laves om? Nærmest alt, men det skal gøres i små skridt.

C.K. Prahalad råder danske højteknologiske virksomheder til først at forstå, hvad de væsentligste drivkræfter bag deres innovation vil være i et femårigt perspektiv.

»I min optik er det rimeligt indlysende: Den ene er connectivity – folk er forbundne og de vil engageres. Digital teknologi er faldet dramatisk i pris og kan bruges meget bredt. Grænserne mellem industriel teknologi nedbrydes. Og endelig: De nye sociale netværk.«

Det er ikke forbrugerne, der er barrieren. Kun ti procent af problemerne handler om at lære forbrugerne, at der er nye måder at kommunikere på. Det er kun de ældre, som skal have en hjælpende hånd. 90 procent af problemerne, når der skal tænkes nyt, stammer inde fra virksomheden selv.

De kan overvindes, men tricket er at skynde sig langsomt.

»Gør det ikke i ét trin, men måske i ti små trin. Og ingen af dem behøver at være vældig komplicerede. Men tag dem hurtigt, så I kan lære og konsolidere jer fremfor at tage en stor risiko. Så mit bedste råd er: Start småt, lær hurtigt og skynd jer at komme op i skala.«